企业并购中人力资源结合问题的管理研讨

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一、20世纪90年代以来，全球掀起一股并购浪潮，并购已成为企业直接投资、扩大规模、占领市场、取得核心竞争力的主要方式。纵观世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过收购兼并等资本运营手段而发展起来的，也几乎没有哪一家是完全通过内部积累发展起来的。

由于人力是公司最重要也是最灵活多变的资源，并购中的人力资源整合问题不可忽视。但影响人力资源整合效果的因素有哪些，如何降低人力资源整合的风险从而实现并购的最终胜利，这引起了国内外学者的关注，他们从多个角度对并购中人力资源的整合进行了分析。

对于人力资源整合的意义，国内外学者的研究成果可归纳为：消除员工并购综合症，从而使目标企业的员工更快的适应新环境；挽留关键人才从而留住重要客户，避免企业不必要的损失；更好地发挥并购协同效应，实现并购双方战略性的融合。缺乏人力资源整合的企业中50％生产率下降，47％的企业在三年内存在管理摩擦问题，90％的高科技并购并没有达到预期增长的目的。

学者们对人力资源整合问题已有了一定的基础性研究，同时更全面系统的研究仍在继续。本文在前人研究的基础上，重点分析影响人力资源整合的因素并基于这些因素提出了相应的风险控制策略。

二、企业并购中人力资源整合时面临的风险

人力资源整合风险，是指企业在并购过程中，由于人力资源整合所面临的诸多不确定性，引起了企业人力资源的各种变异，如用人不当、员工离职、怀有强烈抵触情绪等，从而给企业带来损失的可能性。人力资源整合风险主要来之员工、企业文化和组织结构三个方面。

1、员工方面的风险。并购首先会对员工的心理有一定的影响，主要表现为员工模糊感增强、对新的企业和领导的信任度降低、自我保护意思增强等。如果这些心理变化没有得到很好的解决，公司内部将出现非正常沟通蔓延、生产效率降低、员工整体合作意识减弱等现象，这直接影响了人力资源整合的成败。

2、企业文化方面的风险。文化作为企业的软实力，虽然看不见摸不着却时时影响着每一个员工。不同企业的企业文化存在巨大差异，两个文化不同的企业在合并时，很可能会因此而引起碰撞，如果处理不好，就可能发生一定程度的对立和冲突。从而使目标企业员工产生焦虑感、不适感和不信任感，一些核心管理和技术人才甚至会离开企业，最终将影响人力资源整合的效果。

3、组织结构方面的风险。并购是并购双方在各个方面的相互融合，而作为企业框架的组织结构更需要在并购后实现形式和实质的统一。如果并购双方在管理模式、部门设置、薪酬结构等方面处理不好的话，就可能导致管理者或员工角色模糊感增强、离职等问题出现，而员工流失特别是核心员工的离职对企业造成的损失更大。所以，并购整合过程中组织结构方面的不确定性不能忽视。

三、影响企业并购中人力资源整合的因素

1、对人力资源整合的重视程度。并购企业对人力资源整合缺乏足够的重视，是影响人力资源整合效果的一个重要的因素。企业在进行并购整合时，往往由于人力资源问题的软性难于管理、人才观念的缺乏、人力资源整合倡导者的缺失、人力资源整合模式的不明确等原因，缺乏对人力资源整合的重视，或没有整合计划、或没有提前准备，而导致并购失败。对人力资源整合缺乏重视，将会使企业面临巨大的风险：员工的心理变化不能提前预期并解决、企业文化和组织结构方面可能会有冲突，员工大量流失等。

2、信息沟通的完善性。在整个整合过程中，并购的两公司之间、公司与员工之间及公司与外界媒体、客户之间需要彻底完善的交流来提升整合效果。

人力资源整合中的信息沟通，一方面是由于并购公司与被并购公司之间的信息沟通。当并购公司对被并购公司的管理体制、经营理念和人力资源的基本状况了解不够时，在接管被并购公司后，不考虑对方的实际情况，全体照搬母公司的管理体制和经营理念，造成被并购公司的员工或不确定感增强或不喜欢这种管理体制和经营理念而离开。同样，当被并购公司对并购公司的战略认识不清时，信息真空会使他们的行为不理智从而影响人力资源整合的效果。

另一方面，员工和领导之间的沟通也非常重要。员工需要对并购的最新进展、公司未来的发展设想和自己在新公司中的位置有一定的了解。若得不到这方面的信息，谣言、焦虑、动荡和不安将弥漫整个公司。同样，并购领导者需要对被并购公司人力资源水平有一定的了解，以便调接整合计划、合理安置岗位职工、实现最大化的协同效应。

3、整合团队及领导的确立。人力资源整合是一件复杂的工作，需要专门的整合团队，并对并购双方组织结构、人员配置及公司文化等方面有高度的把握。另外，整合团队还需要明确的领导者，来避免管理真空的出现和方针政策的不统一。在整合过程中，需要领导跟员工进行及时深入的沟通，知道他们在做什么。在做哪些改变，以及为什么这么做，来安抚员工，协调整合过程。

4、关键人才的去留。所谓人才不仅包括企业的高层管理人员，还包括对企业并购成败有关键作用的优秀管理、技术和行销人才等。公司80％的利润是由20％的人创造的，而这20％的员工就是企业的关键人才。关键人才是企业利润的主要创造者，关键人才是企业核心能力的缔造者，关键人才的离职就意味着卷走了企业的利润源泉。

并购不仅对并购企业的经营带来很大的不确定性，还对员工特别是目标企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，从而导致员工工作积极性严重受挫，或关键人才大量流失。关键人才的流失会给企业带来巨大损失：关键技术和管理经验流失、大量重要客户被带走、外界对企业的不信任感产生，企业的名誉受到巨大的负面影响等。这种人才流失风险直接损害了企业的经营和发展能力。

5、文化的融合。研究认为，并购完成后，两企业在企业文化和管理风格上的冲突是整合面临的最大风险。并购中文化的不兼容甚至比财务、市场和产品的不协调更能导致并购的失败。

企业文化风险是人力资源整合中最应该关注的风险，文化整合是人力资源整合过程中最困难的任务。特别是在海外并购时，企业面临巨大的文化差异的挑战。

四、基于人力资源整合影响因素的风险控制

1、高度重视，尽早成立整合团队。企业并购中的人力资源整合工作

不仅是一种企业变革期的管理手段，而且是一门艺术、一门系统性的工作。它需要被高度重视并在整合前做好准备、组建整合机构：成立整合团队，委派合适的人员作为团队领导者，制定整合计划并让完善的沟通贯彻始终。

为了避免人才流失，整合团队设立后应迅速确立团队领导者来主掌整合大权、设计并购后整合方案、稳定人心、维持日常公司运作和合理有效地利用人力资源。所确立的领导必须具备较高的素质并被授予较大的权利，必须具备HR专业知识和相关经验，熟知相关劳动法规及整个并购进程并且要具备处理突发事件的能力。整合团队的人员构成也很重要，最好是双方企业各有一定比例的人员参与，还需要高层的重视和参与。

2、全面、中肯的交流和沟通。有效的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感，而且可以通过建立一种公开和坦诚的气氛来提高员工对管理层的信任度。沟通的目的在于将并购方的战略、企业的发展方向、并购后的有关政策等信息准确地传递给员工，消除企业内部的信任真空，同时避免员工因无法获得正确的信息而做无端猜测。公司可以通过定期向员工并购相关信息、召开员工大会，告知员工公司组织规范调整、业绩进展、人力资源政策整合等方式来完成跟员工的沟通。另外员工的信息也需及时向公司传递，设立专门的沟通咨询机构，接待有疑问的员工，答复员工担心的问题，制定一些调查问卷等都是有效的沟通手段。

沟通要中肯、实事求是。过高或过低的承诺会让员工产生过高或过低的期望值，使他们产生失望情绪的可能性增大，从而增加日后管理的难度。

3、物质和精神激励相结合，留住关键人才。留住人才首先是识别人才。并购企业不能仅凭员工的业绩，或其高层主管的评语、并购方管理层对他们的主观印象来判断人才。包括高级主管在内的所有管理和技术人才，并购企业都需要对他们进行系统的评估，识别人才并制定全面的挽留方案。

其次是如何留住人才、稳定人才。和谐的企业文化对员工有凝聚、激励、规范指导等作用，反之，企业并购整合中，两企业文化有冲突，就可能会导致员工士气低落，有抵触或者离职倾向。科学合理的组织结构，不但能够将员工放到合适的位置以发挥其最大潜力，还能够不断优化企业内部条件，达到企业内外关系的协调，完成企业目标和员工个人目标的共同实现。及时完善的沟通，特别是跟关键人才沟通，并给予他们一定的抚慰，让他们明确企业未来的经营理念和方向，甚至在必要时作出适当的承诺，未雨绸缪，以防止他们在企业正式并购后离职。

4、文化整合贯穿始终。文化是企业的性格，它是企业的经营理念、待人处事方法、习惯风气和员工情绪。每个企业都具有各自的企业文化。对目标企业来说，原有的企业文化不会因为被并购了就立即消失，它会在较长时期内影响目标企业员工的心理和行为模式。1955年，海尔整体兼并红星电器公司时，以无形资产盘活有形资产。在人力资源整合阶段，先注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂。“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80％的责任。”正是海尔的这些优秀文化，铸造了人力资源整合的成功。

具体实施文化整合时，首先应判断并购双方的企业文化类型，来确立新的企业文化。新的企业文化可以是两种文化的柔阳，也可以是并购两者中较优秀的文化或者是另外一种全新的文化。其次是文化的传播和贯彻执行。通过培训、讨论等手段让员工参与到新文化的塑造中来，有利于企业文化的传播，通过制定一系列的考核跟踪制度，来确保新文化的贯彻实施。

五、结语

企业并购后的资源整合受到越来越多的关注，人的问题成了各方关注的焦点。但人力资源整合是一个复杂而系统的工程期间要面临众多的风险、受各方因素的影响。企业在并购过程中，要做好周密的计划、协调各方的力量、尽可能消除不确定性。思考并研究人力资源整合的风险及影响因素对于提升并购的成功率、发展国内经济、提高我国企业在国外并购中的竞争力具有重要的理论和实践意义。