小议建筑企业的人力资源管理模式

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现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者—人力资源。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。因此，要想在建筑市场的搏击中发展壮大企业，必须变革现有的企业人力资源管理方式，以适应形势和任务的需要。

1、建筑企业人力资源管理现状及存在的问题

中铁隧道集团二处有限公司(以下简称中铁隧道二处)是以建设长大隧道和复杂地下工程为主的大型机械化国有施工企业，河北省高新技术企业，全国优秀施工企业。中铁隧道二处同其他国有建筑施工企业一样，经历了中国经济由计划经济向市场经济转变的洗涤，在“僧多粥少”的建筑市场求生存、谋发展。2001年5月企业改制成立有限责任公司以来，公司经营生产规模不断扩大，企业综合实力逐年攀升，新签施工合同额从2002年的11亿元，增长到2009年的67亿元;施工营业额从2002年的8亿元，增长到2009年的37亿元。目前，公司在册员工3210人，各类专业技术人员1448人，其中:高级技术职称61人、中级技术职称284人、初级技术职称1103人;技术工人1762人，其中:高级技师48人、技师127人、高级工1056人、中级工113人、初级工418人。

中铁隧道二处目前在建的工程项目有71个，分布在全国二十多个省市。企业的人力资源绝大部分分布在大大小小的工程项目上，并随着工程项目建设周期的变化而变化，人员流动非常频繁，人力资源的布局具有分散明显、流动性强的特点，并存在以下问题:

1.1队伍庞大，人员构成复杂，管理难度大

作为国有建筑施工企业，属于劳动密集性行业，员工队伍较为庞大，既有各类管理技术人才，又有大量的专业技术工人和普通型员工。随着公司生产规模的扩大，社会劳动力已成为公司施工生产人员的重要组成部分，现使用混岗劳务工约8000多人。以农民工为主的社会劳动力为公司快速发展提供了人力保障，但也存在一些问题:农民工队伍庞大松散，无序流动，给管理带来困难;从业人员素质低，给工程建设质量带来隐患，等等。

1.2缺乏合理的淘汰机制，人员结构性矛盾突出

同大多数国有施工企业一样，普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负;另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺，制约了企业的进一步发展。

1.3缺乏科学的激励机制，人才流失现象严重

具体表现在企业内部工资待遇的差距没有真正拉开，高中级专业人才和操作人员工资收入差距不大，而外部公司的高薪待遇诱惑力太强。经营管理和关键技术岗位上的职工收入低于劳动力市场价格，而一般岗位上的职工的收入又高于劳动力市场价位，这种分配上的平均主义造成激励错位，对企业人员流动起到了逆向调节作用，人才留不住，冗员出不去。

1.4人力资源评价信息收集滞后，信息化管理手段单一

由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，通讯不畅，信息传输速度较慢，加之企业在信息网络建设方面还处于发展阶段，缺乏人力资源信息化管理的有效手段，其数据统计不精确，难于整合，不能有效、及时管理，依靠人工操作，消耗了大量的管理资源，加大了管理成本。

2、人力资源管理的改进措施

2.1围绕企业发展目标，认真搞好人力资源规划

为解决好人力资源管理中存在的问题，中铁隧道二处在企业2006一2010年五年发展规划的基础上，正抓紧制定2011一2015年五年发展规划，特别是对人力资源的开发管理提出了具体的发展目标和改进措施，确定了以结构合理、专业配套、素质复合、数量充足为人才规划着力点，加大施工项目开发建设管理人才、职业技能人才的引进和培育力度，重点培养一批在经营、施工、财经、外经和法律等专业领域的多元化经济所需要的复合型专业技术管理人才;聚集优势科技资源，加大培养针对性，重点培养一批在本行业系统乃至国内同行业的知名专家。确定到2015年底，公司员工总数3375人，其中管理人员和专业技术人员1877人，技术工人1498人，管理人员、专业技术人员和技术工人的比例为56:44。研究生、本科生、大中专生学历结构比例为1:48:45。高级、中级、初级职称结构比例达到1:3.7:6.1。高级技师、技师、高级工比例为1:3.7:16.7。

2.2严格控制员工总妞，持续优化员工增量

为解决好员工规模扩大和人才持续引进的关系，中铁隧道二处十分注重加强员工劳动合同管理，注重合同到期续订合同的考核工作，纠正以往“看面子，轻考核”的合同管理倾向，通过作业班组、项目单位和公司人力资源部对合同到期人员进行三级考核，使“优胜劣汰”制度落到实处，优秀者续订合同期限可以放到五年以上，特别优秀者可续签无固定期长期合同，考核不胜任者一律不再续订合同。通过实施主辅分离、分离社会职能，加大人员分流力度。同时，大力推进用工制度改革，建立健全“能进能出”的用工制度，积极实施管理层与劳务层分离政策，建立、培育和发展作业层实体，逐步把作业层建设为主权明晰、面向市场、独立经营、自负盈亏的法人实体。目前，以各类技术工人为主、少量专业管理技术人员为辅的劳务分包型的法人公司已成立2家，吸纳员工125人。在严格控制员工总量的同时，有计划、有重点招收高校优秀毕业生，提高人才增量起点;积极引进专业技术人才，实现人才高地扩容，从而达到队伍精简、素质提高的目的。

2.3加快人才多元化建设，构建员工终身教育体系

为适应企业发展需要，占稳国内隧道和地下工程施工领域、拓展国际市场，公司在加快人才多元建设、提供技术和人才支撑方面取得一定成效。他们针对公司实际需求，立足长远，制定了详细的培训计划，有步骤地将管理层、技术层、操作层人员，按照个人的学历、专业、工作表现、理论水平、智力潜能等要素，分清层次，分类开发;注重从改善人才结构出发，大力加强专家队伍建设，切实抓好专业学科带头人和专家培养制度的落实;特别是对关键性人才的培训，如职业项目建造师(项目经理)和项目总工程师等，制定目标和培训规划，为符合条件的人员积极提供培训考试机会，以满足企业资质、生产经营的需要。同时，根据企业的发展目标，将教育培训与管理人员的职业生涯发展联系起来，设计不同的个性化培训方案。通过构建员工终身教育体系，努力培养造就一批职业化、现代化、国际化的高级经营管理人才队伍和省部级以上知名专家队伍，培养造就一批优秀的高级技术工人队伍。

2.4创新选人用人机制，加强员工绩效考核

近年来，中铁隧道二处大力推进人事制度的改革与创新，进一步改进人才选拔任用方式，积极推行项目经理公开竞聘、员工竞聘上岗等多种方式，拓宽选人用人的视野和范围，使那些真正符合企业发展要求的优秀人才通过竞聘脱颖而出。公司先后制定了“项目经理竞聘办法”、“项目经理信誉评价办法”、“公司绩效考核管理办法”等。在科学设岗的基础上，探索制定完备的人才业绩评价考核体系，形成真正的“重真才实学、重工作业绩”的用人标准，并将考评结果作为对被考评者实施奖惩、任用、培训等项管理的基本依据，逐步形成了对领导人才的“群众公认”机制，对经营管理人才的“市场公认”机制，对专业技术人才的“学术公认”机制。

2.5完善人才激励机制，营造良好文化氛围

公司制定了吸引、稳定人才的各项优惠政策和措施。如:除了国家规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了企业补充养老保险和各种各样的商业保险，使员工与企业的长期发展紧密结合;加大岗位收入调节力度，向贡献大、责任重的岗位倾斜，对技术含量高、工作风险大的岗位实行高于一般工作岗位的工资标准;对重点工程技术开发、技术改造项目负责人，设立专项奖金;对有突出贡献的人才实行重奖制度;每年都对新招收的大中专毕业生发放安家费;为解决夫妻两地分居的困难，为骨干人员办理工作调转;在日常工作中，各级领导全力支持培养技术骨干狠抓技术管理，充分发挥广大的聪明才智，为他们提供广阔的发展平台，并对业务能力突出者采取了重点培养措施。平时，注意倾听他们的呼声，关心他们的疾苦，在政策允许的情况下，尽可能地解决他们的困难和问题，解除他们的后顾之忧，努力营造“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。

2.6加强专业队伍建设，合理利用社会资源

为了保持公司在隧道和地下工程专业的优势和竞争能力，中铁隧道二处在专业化施工队伍的建设上加大了力度，对现有专业公司进行调整，分类培养，使其门类更齐全，结构更合理，专业更突出，人员更精千，从而达到技术密集性要求。到2015年，计划整合成立6个隧道公司、6个路桥公司、9个市政公司.6个掘进机公司。在社会劳动力资源的利用方面，劳务队伍的选择工作至关重要。中铁隧道二处通过建立劳务分包队伍管理制度，实行“分包方评价”程序，加强对劳务分包队伍的考核和选择，对每一个进场的劳务队，都从施工资技术管理力量、作业人员素质、施工业绩和市场信誉度等几个方面进行认真细致的调查，并做出评价，现已建立了一批较为稳定的外部劳务协作队伍。

2.7加强信息化建设，提高人力资源管理效率

为解决好工程项目人力资源管理信息传输速度较慢的问题，近年来，公司加大了企业信息网络建设步伐，投入大量资金建立了企业局域网，开通了梦龙网络协作工作平台，实现与各工程项目的即时通讯，较好地解决了信息传输问题。人力资源部门充分利用计算机管理信息系统，及时快捷地对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集、整理、分类和评价，从而为企业选择、培养、使用人才提供了依据。

3、人力资源管理方式的启示

中铁隧道二处在短短几年内所取得的迅猛发展，不仅得益于近年来中国经济的高速发展和国家基础设施投资稳步增长，而且更重要是他们抓住了这一难得的历史机遇，确定了企业的发展战略，创新机制，重视并进行有效人力资源管理，优化资源结构，增强企业发展活力，从而为企业的快速发展奠定了坚实基础。在创新人力资源管理的方式上，其成功经验留给我们许多启示。

3.1人力资源战略应同企业竞争战略相一致

人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，要解决的主要问题有:组织的未来结构和所需要的组织成员数量与结构预测;组织的员工培训途径和选拔规划;关键技术人员、管理人员的选拔方式(外聘还是内部培养);应当建成的组织文化;对员工的管理理念(控制为主还是激励为主)，等等。

3.2强调“以人为本”的管理理念

在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因，更强调员工对组织集体的服从性，而忽略了对员工的引导性。因此，加强施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。加强员工培训，为员工进行职业生涯设计，就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制。

3.3建立工作绩效评价与动态管理相结合的人力资源管理制度

绩效评价就是对员工从德、能、勤、绩等方面实行定性与定量相结合的考评。企业应根据员工的工作职责、工作目标、工作绩效、能力与潜质、内部与外部客户反馈意见等方面，建立客观、公正、全面、准确、科学、适用的评价体系。绩效评价可以帮助员工寻找及缩小实际工作绩效与工作目标的差距，是招聘、任用、提升等人力资源管理的重要环节。动态管理就是员工的聘用、淘汰、上岗、下岗、分配及人才开发机制都是动态的。参照同行先进水平，科学测算工作岗位和岗位的工作量，确定用工人数，实行定岗定员。同时，应推行员工竞争上岗制度，对竞争上岗的员工也要严格进行考核，根据考核结果优胜劣汰。中铁隧道二处就采取了这种模式:竞争上岗，人人可获升迁，一线员工工作出色者可以走上管理岗位、专业岗位或技术岗位，管理干部也可淘汰，转为专业技术岗位或一线员工。

3.4建立高效多方位的人才激励机制

人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用薪酬、精神、环境、事业、文化等多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，真正实现人力资源管理的目标。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前建筑市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。

3.5建设优秀的企业文化

企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到很荣幸、自豪和满足。通过培育和谐的企业文化，增强企业的凝聚力、向心力，造就能令人心情舒畅、有助于激发和释放创新能力的宽松环境，营造尊重知识、尊重人才、留住人才的良好氛围。

总之，建筑企业若想发展壮大，就必须创新人力资源管理方式，提升企业的人才竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。