剖析后危机时代的人力资源管理特征

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摘要：金融危机造成“经济增长速度趋缓，对就业的拉动能力减弱”的人力资源管理“后遗症”。而后危机时代的人力资源管理由于经济的回升回归到“供不应求”、公平性的轨道，带给人力资源管理可能的空间。文章指出，面对后危机时代的人力管理特点,如果能博弈到人力资源管理的主动权，将有利于企业经济持续增长的可持续发展。

关键词：后危机时代人力资源管理

1金融危机对人力资源管理的影响

美国次贷危机引发的金融危机，使涉及的企业不同程度出现产品滞销、库存产品缩水、资金回收困难、利润下滑、市场份额减少的现象。危机余波刚性作用各级企业，对劳动密集型、出口型企业影响明显，多数波及企业被迫倒闭或裁员。金融危机造成的是“经济增长速度趋缓，对就业的拉动能力减弱”，除直接经济损失外，更大隐患是危机带来的人力资源管理“后遗症”。

从人力资源劳资关系影响来看，企业暂缓招聘、裁员现象普遍、培训冻结。金融危机造成人力资源供过于求的假象，企业出于对自身员工的保护，停止一切外界人力资源涌入本企业。金融危机中，企业出于压力纷纷采取裁员减编等措施来节省人工成本，“冲动裁员”成为企业的家常便饭，非正常减员、只减不增、假期不复工、变相提前退休等形式被企业当作裁员借口，不完全统计金融危机中被裁人数是常年6倍以上，一些大型企业经多次裁员后再继续裁员，所裁人数高达企业员工10%以上。金融危机带给企业危害其实质是对企业成本预算持久战，所以大部分企业为减少成本开支，开始冻结企业员工培训，纷纷取消原计划培训工作，外出学习也暂缓，而内部必需的一些培训也能压就压；从人力资源薪酬影响来看，企业效益下降、员工普遍降薪。金融危机期间，企业效益不可否认下降，特别是一些外贸企业，由于危机的波及，订单大幅度下降，有些企业在2008年危机一年中几乎是零订单，经营业绩也直线下滑，企业的生产能力严重富余，生产劳动力空闲。虽然部分企业并未通过裁员的形式来降低企业压力，但是企业内部降薪情况较为普遍，有些企业出现了新老员工同比例底薪降低的现象。根据统计，金融危机中，我国企业员工的工资平均降幅14%。另外，企业降薪还体现在不加薪和减少差旅费，针对一部分员工采取冻结调薪的措施，实际上也达到了减薪的目的。在金融危机期间，全国企业员工在出差期间的差旅费报销基本降低了78%左右，员工的工作难度加大，也影响了员工出差期间的工作积极性。

综上所述，金融危机主要是对人力资源管理的劳资关系和薪酬产生影响。首先，如果企业内部的劳资关系发生重大变局，一方面严重伤害企业声誉，外界对企业的可信度产生怀疑；另一方面严重影响企业内环境和谐稳定，员工将全部精力投入如何防止被裁而忽略业绩。另外，如果企业人力资源只减不增，企业人力资源水平将严重失衡，人才无法满足内部所有需求。其次，如果一味的降薪或不加薪，企业员工的工作积极性将严重下降，造成企业业绩进一步下降。在困境中，企业走出危机的一条重要途径应该是引导员工与企业“同舟共济”，而如果通过改变劳资关系和降薪等方式来降低企业危机，只会将企业带进危机的商业恶性循环，给人力资源管理留下严重“后遗症”。

2后危机时代的人力资源管理特点评述

（一）经济回归回升态势，带给人力资源供不应求可能

根据国家信息中心和统计局报告，2009年末中国经济走势是一个震荡的形式，但比较有规律。2010年，经济走势是稳步攀升的形式。在积极应对金融危机的政策影响下，后危机时代我国经济回归回升态势，2009年上半年，我国国内生产总值同比增长7.1％，2010年上半年，我国国内生产总值同比增长突破10%。根据以上可以判断，我国经济最困难时期已经过去，接下来是经济再度崛起的关键时期。

经济崛起所带来的是人力资源的再度热门，人力资源需求直线增大，2010年年初，外出农民工的就业形势已经得到好转，16000万的农民工只有不超过3%的未找到工作。危机中企业录用而不聘用的数十万应届毕业生也开始逐步被聘用，2010年全国应届毕业生就业问题将得到有效解决。而在招聘形式方面，由于经济的复苏，多数企业订单增加，工作量增加，前期由于裁员导致企业人力严重不足，企业开始大量招聘，以满足生产所需，而此时的招聘形式已经从原“企业挑员工”演变成“员工挑企业”的局面，人力资源供不应求形式较为明显。

（二）人力资源薪酬趋向公平性，导致企业内部新的和谐出现

后危机时代我国企业员工已经走出低薪低酬的低谷，基本恢复到正常薪酬水平，企业员工薪酬得到公平性回报。据资料显示，我国中小企业在以市场为导向的运作中，2009年下半年至2010年上半年一年当中，中小企业员工总收入均值达到12000元人民币，一些金融企业、国企等大型企业均高于12000元，多数企业基本工资大多调整到降薪前水平或高于降薪前薪酬。另外企业员工因工出差的报销比例同比增加，相对于危机中提高150个百分点，相对降薪前提高50个百分点，员工外差工作被激励，对提高企业销售业绩有着直接作用。

应对危机时代留下的人力资源管理“后遗症”，后危机时代企业开始出台相关管理规则，针对危机时代的新老员工同比例底薪降低、不同工同薪等现象出台细则，将员工工资与员工的工龄、业绩、考核等多个指标相关，采用公平的薪酬计算公式进行薪酬评定，有效解决了危机时代企业员工不公平心理，有利于企业内部的和谐发展。

(三)人力资源培训解冻，给企业创造可持续发展新空间

金融危机时，为了确保企业盈利能力和未来的竞争力，有些企业短期内冻结了整个企业的人力资源培训，这种只“节流”而不“开源”的方式将企业作茧自缚于危机道路。后危机时代，企业绩效逐步上升，成本预算走出“精打细算”的局面，企业也逐步开始解冻对人力资源培训的冻结，积极支持员工培训与发展规划，充分利用机会进行人才升级，帮助员工制定未来的发展规划，一些企业还开始要求员工必须参加一定时间的培训，并将此作为员工个人及其主管考核的指标。

企业解冻人力资源培训，一方面可以提高人均利润使得“人均相对成本降低”，提高产品一次性合格率，使员工具备必要的技能，以未来承担更重要的工作，达到人均产出增加的目的；另一方面在后危机时代进行人力资源培训可以让员工感觉企业在努力积极地应对困境，员工在心理上也得到慰藉，对企业增强信心，还可以保持工作场所士气和提高长期生产率，从而促进企业的可持续发展。

3后危机时代人力资源管理对策

（一）优化员工招聘和选拔机制

“员工挑企业”的招聘形式最终并不适应企业的可持续发展，而后危机时代由于受危机时代的“后遗症”影响，企业招聘变得“错综复杂”，一线员工严重不足、高层人才恶性竞争，造成了后危机时代人力资源成本的上涨。所以在后危机时代，我国企业需要优化员工招聘和选拔机制，以求降低用人成本。后危机时代的人才招聘应更加突出面向市场、面向竞争、面向世界的特点，坚持外来招聘和内部挖潜相结合的基本原则，通过市场机制调节人力资源的配置，完善聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其才、才尽其用。

（二）持续人力资源培训

后危机时代企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就需要对企业人力资源进一步进行培训，以满足人力资源中知识、资讯、科技综合体等知识型人才的需求，左右人力资源管理的主动权。后危机时代的持续人力资源培训除能提高企业员工素质，预测企业未来竞争潜力外，还能成为激励和保留员工的一种重要方式。从某种意义上说，培训为员工提供发展机会，能够让员工感受成就感和对企业产生归宿感，这种成就感与归宿感其实就是培训投资的最大回报（激励和保留员工）。企业在培训过程中，应制定长期的人力资源规划，提供各种各样的培训项目，培训内容可以根据企业需求而相应设计，培训项目应根据企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行业特点、企业员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。

（三）构建动态薪酬体系

在市场经济化和信息化条件下，静态的薪酬体系留不住高技术人才，更满足不了企业薪资激励目标，所以要构建动态的薪资激励模型，以便发挥薪资激励作用。构建动态薪酬体系一是要考虑劳动市场稀缺人才的平均薪酬情况。如果劳动市场某稀缺人才薪酬较低，可定位“高薪”，以吸引人才进入本企业。反之市场某稀缺人才薪酬已经饱和，此时定为“均薪”，防止人才外流。二是考虑企业自身实力。当企业本身已经无法满足市场高薪趋势时，此时的薪酬定价应该根据实际状况降低或聘用其他低薪人才完成。三是要考虑员工自身业绩。如果员工自身业绩较差，而企业一味的通过加薪来激励是不可取，此时应采用降薪、辞退等方式来激励员工。

参考文献：

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