深究事业单位绩效考核方法

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摘要：当企业人力资源管理引进各种竞争机制，实行绩效考核量化、即时奖励等措施时，事业单位人力管理相对滞后，人员外流较为严重，缺乏活力与竞争力。事业单位绩效考核中普遍存在五个方面的问题，对此进行了阐述，提出了一些见解和对策，如对某些容易受忽视的群体设立“努力奖”和“新员工奖”等。

关键词：事业单位绩效考核弊端对策

在人力资源管理工作中，绩效考核所要追求的目标是合理的分配、有效的激励和科学的发展。考核是一个较为复杂的系统，而绩效评价则扮演着一个举足轻重的角色：方法使用得当可以有效地对单位运行状况进行及时的反馈，据此可以科学地制定今后的人事政策，增强活力，吸引人才，从而成为大幅度提高组织绩效的助推器。绩效衡量使用不当很可能产生打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面影响，成为组织变革和绩效提升的拦路虎。目前事业单位绩效考核中较为普遍存在的问题(兼论解决方法)有：

一、重结果轻过程

在出成果之前，人们无视正在付出的努力;即使看见了，也不敢贸然苟同其人果真能出成绩。结果是，越是干面上工作的，干事务性工作的，越是能立竿见影，认同度高。这容易造成短视现象。所谓“大器晚成”，即目标越是长远的，越不可能短期见效。而一些多年才能见效的工作，如周期较长的科研项目、基础研究、业余进修等，尽管从事者同时期投入的时间、精力、体力、脑力与同行相比，有过之而无不及，有时甚至贴上部分财力，面对奖励、晋升也只论文有靠边等的份。直到硕果结成，享受成功之时，鲜花和荣誉才接踵而来。这是一种情况。第二种情况是，因长期得不到单位的重视与支持，熬到成功之日，恐怕也到了离开该单位之时。第三种情况，就是奋斗多年，也没有达到预期的效果。以传统的管理方法，“狗熊”非他莫属。而现代的人力资源管理，却是鼓励有价值的失败。一些著名公司规定每个员工在几年内必须有一次合理的失败，象微软公司愿意录用有失败经历的人，以此鼓励创新。事业单位也到了该改变观念的时候了。

如何缩短投入、付出与得到相应评价的滞后时间，鉴定出人力资源的潜在价值，确是一个难题。这就要求人力资源部的同志独具慧眼，本身具备广博的知识并深入基层了解每位员工。特别要了解和研究处在以上三种情况下的同志。可以把他们的长远目标分解成几个阶段进行考察，并给与相应的支持，改善环境，创造有利条件，促使其早日成功。必要时给予技术上的指导，使其少走弯路。

二、重表面轻深层

在投票表决还是主要评价方式的现阶段，要改变“重表面、凭印象”评价人的情况难度就更大了。因为认识过程本身就由浅入深，浅层的东西看得见、摸得着，深层的内涵挖掘起来费神、费劲。评价一个人时会自觉不自觉地联想到他在单位呆的时间长不长，是否经常加班加点，找他办事的人多不多等等。

答案是肯定的话，只要没有大的失误，评价绝对差不了。当然，每个单位都不能缺少这样一部分员工，这是某些工作性质决定的。然而，其他一些成绩相当或略胜一筹的同志，恐怕就没有如此幸运了，虽然他们在家里加班加点、狠下工夫。殊不知在工作模式已向家庭化转变的今天，家庭与工作的关系已密不可分，只是办公的地点不同而已。重“表面”的另一表现为，对专的工作认同度高，对复合型人才的重要性尚未充分认识到。有的人做单纯的一项工作，有的人同时兼几项跨度较大的工作。在总工作量差不多的情况下，所需的脑力则大相径庭。面对今天快速发展、竞争日趋激烈的社会环境，一人多岗能为单位节约成本、提高效益，但目前多数人只认“专”的好处，未识“博”的益处，不考虑掌握一项技能与同时掌握数项技能之间的关系，导致评价结果有失偏颇。

三、重老员工轻新员工

一个新员工，除了作为引进的人才外，即使他是单位里最努力、也最具能力的，一二年内很难得到大家的公认，获得应有的评价。因为结论的得出、信息的传播，都会受到时间、空间的限制。特别是多数投身事业的员工，往往缺少与人“沟通”的时间;对与自己无直接关系的信息也很少去主动获取。这就导致了“杨家有女初长成，养在深闺人未识”的尴尬境地。

如何为年轻人开辟绿色通道，加快成长的步伐，是人力资源工作者面对的课题。可采用的方法有：对三年内的新员工定量(票数)方面的考评结果进行加权，如第一年的加100%，第二年加70%，第三年加40%，具体可视各单位的情况而定;也可直接设“新员工奖”，近三年的至少每年有一个。随着社会发展的多样性，考核、激励也应多样化，对不同的群体制定不同的标准，并严格实施。不能用同一把尺子去衡量所有的人，否则会磨损特色，千人一面。

四、重个人轻团队

现在各单位、媒体比较侧重宣传个人，把奖金与个人的业绩挂钩。付出劳动得到相应的回报，本来无可厚非。但有些成员为了达到个人的目的，封锁重要信息，给同事设置某些障碍，部门领导没对本部门成员进行及时培训，如只需一年就可掌握的工作要领，三年、五年还未能进入状态，实行的是一种信息不对等的恶性竞争。久而久之，团队战斗力必然尽失，即便某个人本身较优秀，整个部门的工作也难以做好。

解决办法：

第一，任用魅力型领导。这些领导在判断力和能力上有绝对的优势，善于创建组织的未来远景，能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为达到目标而努力;中层管理人员也由原来考评、监督者的角色转变为智能型教练，并能为所领导的部门顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励。

第二，强调团队内部协作。部门是一个以完成特定任务为目的的团队，合作是每个成员的共同义务，因而要形成目标一致的团队。通过职业道德教育、优化组合等手段，发挥每个人的特长，既分工又合作，并在实施中通过随时协调、沟通，以求达到局部目标与整体目标的一致。消除冲突，达到融合，是利益共生体迫切需要解决的问题。这就要求成员必须通过充分的沟通与尊重，消除习惯性的防卫，建立起信任关系，促进团队内部的协作。

第三，设奖时应重团体，轻个人。优秀团队是部门领导被评为优秀个人的条件之一，个人利益要通过集体利益得到体现。另外，在工作中确有突出成绩的，如在省级以上获奖的可评为优秀个人，其他的应从严掌握，宁缺毋滥。

五、重物质轻精神

我国这些年的企事业管理改革中，偏重于在分配上做文章，有的干脆把激励机制等同于分配机制。

这固然有其积极的意义，但是，过多的利用物质刺激至少会带来两方面的负效应：一是把人们的注意力集中在物质利益上，必然弱化精神追求;二是人们过分追逐物质利益会变得目光短浅，缺乏大局意识。在利己主义的环境下，分配很难“摆平”各方面的关系。

分配摆不平，物质的激励作用就会弱化或丧失，甚至有些人会相互攀比，产生不满情绪。

在一个对人才创造性、个人素质和工作积极性要求比过去任何时候都要高的时代，具有献身精神的人才已经成为企事业最好的竞争资源。我们不能认为在市场经济条件下只要提高薪金和物质待遇，一切问题都会迎刃而解。以这种观念来进行人才管理，仍然是把人才看作使用的工具，而不是有思想、有理想、有感情的人。只靠金钱来调动人才积极性的人事管理工作是极其有害的。

培养人才的献身精神是当前人力资源管理工作重要的课题。首先，要确立“人高于一切”的价值观，把员工看作最重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与决策，能够挖掘自己最大的潜力。要满足员工的安全定制论文感、平等感、方向感、信任感，在此基础上要使员工有成就感、荣誉感，确保每一个人都能够得到自我实现的机会，成为他们所梦想成为的那种人。其次，要试行各种有效的用人制度、精神奖励制度等等，使员工在工作时不是因为不得不做才去做，而是愿意去做。

参考文献：

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