教研组长角色定位提高研究品质论文

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论文摘要：随着新课程改革的不断深入，教研组长在教育教学中的作用越来越重要。由于传统的教研组长的角色与实际的教研要求还有差距。因此，立足教研实际，从知识管理的视野重新认识教研组长的角色，目的在于充分发挥教研组长的作用，使其在知识的产生、积累、共享、创新中发挥应有的作用，提高校本教研的研究品质。

论文关键词：知识管理；教研组长；角色

1学校知识管理和知识主管概述

1．1学校知识管理

研究者对知识管理的理解，从不同的侧面、不同的角度，有着不同的诠释。如：

卡尔·弗拉保罗认为，知识管理是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径。

萨拉维(Saravaryy)认为，知识管理是组织成员经由创造与使用共有知识的程序，包括知识的获得、组织学习与知识的扩散。

卡尔·什维(KarlE．Sverby)认为，知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。

IBM公司认为，知识管理是对know—how知识(隐性知识)的管理、共享及应用，目的在于全面提升企业的生产力、应变力、工作职能及创造力。

从人们对知识管理的不同认识，我们可以得出一个共同点：知识管理强调对组织的知识生产、创新、交流、共享及应用，为企业带来更好的效益。

也就是说，知识管理是对知识及知识过程的管理。尽管学校知识管理与企业的知识管理有着本质的不同，但还是有一些共同之处，那就是通过对组织的知识的积累、创新、共享和应用，来实现组织的目标即学校的教育目标。

1．2学校知识主管

CKO是“ChiefKnowledge0fficer”的缩写，通常称为“首席知识官”、“知识主管”。它是2O世纪90年代以来随着知识管理的发展而在企业内部出现的一个新的高层管理职位，专门负责企业知识管理的规划与实施。知识主管是由首席执行官(CEO)直接任命的，其主要任务是推进知识管理，营造一个学习、积累知识和共享信息的环境，促进知识集成、知识生产和知识共享的过程，达到为企业增值的目的。学校知识主管这一概念同样也是从企业引入的，学校知识主管是指在知识管理中，通过学校搭建的知识共享平台，挖掘知识、积累知识、创新知识和提升知识的共享活动，推进教师的专业化发展。

为了使知识主管更为有效地推进校本教研，学校知识主管可分为三层次：第一层，个人知识主管，也就是教师个人有意识、有目的地通过对知识的不断学习、积累、创新、交流和分享的过程。第二层，教研组长兼知识主管，在教研组内组织活动，组织教师积累、分享成果。第三层，学校知识主管(CKO)。这三个层次既有联系，又有区别，他们有各自不同的权限和职责。教师个人知识主管是学校知识管理的重要参与者，教研组长是负责组织教研活动，学校知识主管是基于学校层面的。此外，教研组长作为知识主管并不是一个行政领导的角色，不是只负责上传下达，他在校本教研进程中起着特殊的重要作用。

2教研组长的角色定位存在的问题

在传统等制的学校组织推崇的是刚性管理，组织结构层次分明，分工明确，便于监控等。权力集中于上层，下层自主性差，参与决策的程度低，创造潜能难以释放，上下层之问相距甚远，不易沟通、交流，严重影响到教师能力的发挥和利用。因此，教研组长在这样的组织中由于种种原因形成的角色定位与教研活动要求教研组长所扮演的角色相对照，显得格格不入。

2．1学校组织信息传达者

在我国，长期以来，教研组织并不被认为是学校中的一级行政组织，但又不是纯粹搞教研活动，教研组不仅负责学期的教研活动计划的安排与制定，组织集体备课、公开评课、听课，还得参与处理教师竞赛评比、教师进修、职称评定、教师人际关系等事务，越来越多的带有行政组织的特征。可是，教研组长即使在其职责范围内的有些事情，也无权对教师的表现进行评价，如教师的评优评先，职务晋升。在这样的背景下，教研组长潜意识地认为其主要职责之一就是负责传达上级文件的有关精神，完成领导下达的任务，仅仅是起到了桥梁的作用。在传统官本位思想的影响下，不少教研组长很看重这种管理者的角色，总想以管理者的身份试图通过实施行政权力来影响教研活动，对教研活动中存在的问题做主观的判断或决定，而忽视了作为教研组长所应负的重要职责：组织引导教师们参与进来，集思广益，共同分享成果等。久而久之使教研活动留于形式，教师对教研活动也失去了热情。

2．2教研活动包办者

由于学校特殊的校园文化，加上教研组长自身组织协调能力不强、理论素养不够，或者是由于事务缠身，现今的教研活动中，不少教研组长把教研活动视为一种负担，教研内容仅仅限于传达文件、教育理论和政策，解答教材、重难点和考试范围。教研活动过于形式化、模式化，教研组长在主持教研活动中，照本宣科，为了避免矛盾，无论是教研计划的制定，还是教研活动质量分析，再到听课、评课，完成总结，只需其他教师提供书面材料即可，自己一个人包办完成，缺少与其他教师沟通、交流分享经验。这样在一定程度上剥夺了教师的发言和充分表达思想的机会，时间一长，教师也失去了发言的热情，以致于集体研究的活动成了个人的研究活动，也使大部分教师失去了促进发展的机会。

3知识管理视角下教研组长角色重新定位

教研组长在校本教研中作为知识主管，根本的变化在于把过去完成任务式的自上而下的被动教研变成自中而上下的主动教研。教研组长作为各项研究活动中平等的首席，其职责是双方、乃至多向的。知识主管的工作主要是支持性的工作，其主要任务是要了解学校的环境和学校本身的特点，理解学校内的知识需求，建立和营造一个能够促进学习、积累知识和共享信息的环境，保证知识的创新、流动，促进知识的生成、生产和知识共享的过程等。因此，教研组长在校本教研过程中，应找准自己的角色定位，要努力使自己成为校本教研的设计师、咨询专家、组织环境专家、促进者和引领者。

3．1教研活动的“设计师”

教研组长不能只是做上传下达的桥梁，低估自己的能力，认为自己是一个“挂名”而已。教研组长似乎总能顺利地将上级的精神传达下来，其实这并不是事实的全部，虽然教师们都参加了教研活动，也记了笔记，但教研活动周而复始的没有实效，其他教师排斥的心理也与日俱增，倘若教研组长只是召集其他教师来传达上级部门的精神，完成领导交给的任务，对整个教研组织活动没有任何设想，那么教研活动就会流于形式。教研组长一个很重要的角色是充当教研组织的“设计师”，要勇于担当，为教研组的可持续发展“指点迷津”。教研组长本着共同发展的目的，要制定好教研计划，以自己的独到的见解围绕教改课题精心设计和策划好各类活动，活动有计划、有目的、有步骤，不打无准备的仗，不搞形式主义。教研组长除了组织好说课、上课、听课、评课等，他们通常还应该是知识目录、知识基础设施、知识交流机制、知识共享空间和知识积累的“设计者”。教师们通过组内的活动学习教育教学理论，交流分享教育教学技巧、方法；或者是学术研讨活动的沙龙活动或教学反思。总之，教研组长要通过精心设计的各类活动，安排一些能促进经验共享的事件或能使经验显性化的方案，让教师从中不断受益，交流分享成果，提升教育教学艺术，使教研活动有质的飞跃。

3．2学术领域的“咨询专家”

教研组长要想成为专业领域的“咨询专家”首先应成为学术领域的先行者，他们必须不断引入新的有意义且符合知识管理理念的想法并对这些新想法进行培育，仔细地倾听其他人的想法并为他们提供支持。平时要身先士卒，勇于探索，潜心钻研，主动走在课程改革的最前沿，做好课改的“龙头”。教研组长应有较好的学术功底，虽并不是什么都行，什么问题都能解决，但他有着比较宽广的学术视野和素养，能为不同学科教师针对不同问题提供独特的建议，成为组内教师的专业发展的支持者。其次要成为共同合作的典范。教研组长不具有行政职能，不是介于校长、教导主任和教师中间的一级行政干部。教研组长以较高的学术修养和教学水平赢得教师的认同，提倡教师的互助支援，避开上下级考评等的干扰，由教研包办转向教研的互助合作，充分发挥教研组长非行政力量的优势，积极影响其他教师参与到教研活动中来。这将有利于教师摒弃“搞教研是专家和教研组长的事”的片面认识，充分发挥教师的主观能动性，在合作交流中使不同的思维相互碰撞，从而不断的闪现出教学灵感，激发出教育智慧。为教师了解多方面的信息，吸纳同伴的经验提供信息渠道，从而全面发展自己。

3．3教研组织环境专家

作为教研组长还要特别重视对组内隐性知识的管理，无论是计划中安排的工作，还是偶然争论，又或是意外的事件或过程，只要能够促进知识的创造和交换，都要努力刺激并促进它们的发生。因此，教研组长也要是组织环境专家，说起来简单，实际上却包含着很多复杂的事情。首先是对空间进行设计，比如对教研组的办公环境进行设计，使这个地方成为静思的场所或是学习中心等，让组内的老师们来到这个地方感到很亲切，有一种“回家”的感觉。其次，教研组长作为教研组的“掌门人”，要眼观六路，耳听八方，以自己敏锐的眼光和果断的决策做好各项协调工作。在工作中充分发扬民主，把那些拥有共同兴趣但接触很少的群体集合在一起，以便互相交换自己所掌握的知识，让他们感悟到，教学不仅是完成学校交付的任务，也不仅是为了学生成长与发展的单向付出，它同时应该是教师自己生命价值的体现和自身发展与人生完美的结合。此外，教研组长还要从根本上重新设计测评系统，破除针对个人进行激励的做法，鼓励集体性的知识开发和共享，鼓励教师从对知识共享的风险的逃避中解脱出来。为此教研组长要在组内创造良好的环境，用良好的氛围感染人、影响人，强化校本教研的意识，增强校本教研的有效性