规矩定方圆培养员工队伍论文

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编者按：本文主要从适度“流动”挖掘潜能；不断“激励”攻克“惰性”；健全制度进行论述。其中，主要包括：现代企业的竞争,是“人才”的竞争、企业能使其员工最大化的发挥才能并充分挖掘其潜能、人才流动的一个前提、人才流动的两种形式、注意把好交通企业员工基本队伍的相对稳定和小比例人才的相对流动之间的尺度、以人才可上可下为形式,注意淡化交通企业领导干部与员工的界限、人才流动的三个原则、主动积极的去防止“惰性”及其“负面惯性”的发生、实行分配激励机制、推行精神激励机制、用活目标激励机制、双向选择的人才流动制度、按岗位要求确定的岗位责任制等，具体请详见。

论文摘要:这里从“人才流动”、“不断激励”、“健全制度”等三个重要的人力资源管理内容入手,提出一些具体的管理措施。人力资源管理是交通企业管理的核心,是交通企业培养竞争优势的“重中之重”。

关键词:交通企业人才流动激励健全制度

现代企业的竞争,是“人才”的竞争,交通企业如何在竞争中求得生存和发展,说到底还是“以人为本”,发现、使用、培养人才,造就一支团结、奋进、高素质的员工队伍,无疑已成为交通企业发展的真正的动因。

1适度“流动”挖掘潜能

人才流动的意义,决不局限于交通企业和“人”之间为相互寻找合适的人才或合适的企业(岗位)的一种市场行为,还在于通过市场化的流动,企业能使其员工最大化的发挥才能并充分挖掘其潜能;而“人才”尽心竭力为交通企业(岗位)奉献自己的才能和潜能。因此,建立科学、适度的“人才流动”机制是交通企业保持其发展活力的基本条件。

1.1人才流动的一个前提

由于人才流动的市场化,自愿、坦诚和公开的双向选择机制已成为人才流动的一个前提。企业既处于选择和放弃人才的角色,同时,也处于被选择、被放弃的角色。为此,必须牢固树立人才的市场观念,防止“朝南坐”或“愿者上钩”的情况发生。

1.2人才流动的两种形式

(1)以人才的能进能出为形式,注意把好交通企业员工基本队伍的相对稳定和小比例人才的相对流动之间的尺度,一般可控制在每年8%以下的流动量为宜。与此相配套,实施年度员工流动(淘汰制),吐故纳新,增进活力,根据企业需要定职定岗,并实行“以岗定薪”制。

(2)以人才可上可下为形式,注意淡化交通企业领导干部与员工的界限,形成企业内部人才正常的流动机制,一般可控制在每年至少5%的流动比例为宜。与此相配套,实施“年度岗位述职制”。根据员工能力、表现及公司需要“换职换岗”并实行“变岗变薪”制。

1.3人才流动的三个原则

(1)确立用人“业绩、能绩先决制”,以“业绩、能绩”决定人员的去留和升降。避免看材料、听介绍而定局的状况,防止“看看档案、人才难得、一经使用、哭笑不得”的现象发生;同时对“劳模式”员工进行肯定时,也应提防以晋升职务取代奖励杠杆的现象发生。

(2)试行公司、部门在人才流动中的“双效否决制”,真正使企业在人才的引进和使用上“唯才是举”,从而有效防止“用人唯亲”、“任人唯亲”的现象发生。

(3)坚持关键岗位用人的“标准裁决制”。以刚性的标准去衡量招聘或调动、晋升对象。使关键岗位上的人才名副其实,在万不得已时,也应坚持使用标准,“宁缺勿滥”,以免造成不必要的遗憾。

2不断“激励”攻克“惰性”

交通企业人力资源部门对人的管理,不同于其他部门对资金、设备、产品等客观事物的管理,而是对思想有变化,情绪有波动的“人”的管理。为此,要非常清楚地认识到,存在于每个人体内的“惰性”和“惯性”,主动积极的去防止“惰性”及其“负面惯性”的发生,并善于使用“激励”这一攻克“惰性”,弘扬“正面惯性”的最为有效的武器。

2.1实行分配激励机制

先进的分配激励机制,是调动和持续调动员工积极性的动力,它可由以下两个构件组成。(1)建立与高效率相当的、有社会吸引力的、稳定的工资福利保障机制,增强交通企业在社会上对人才的凝聚力。

(2)强调功效挂钩的激励机制,用好奖惩杠杆,把企业年度目标、月度目标等阶段性目标与对员工的激励机制挂钩,推行“大效大奖、小效小奖、负效负奖”的奖励制度。

2.2推行精神激励机制

在市场竞争日益激烈的今天,企业领导通常已深谙“得才者昌、失才者亡”秘诀,但是,要“得才”,除了建立较为优厚的工资福利待遇外,交通企业所树立的经营形象,是其不可忽略的关键因素。

(1)确立企业短期发展目标和描绘企业中长期发展蓝图,经常地灌输企业员工与企业共兴、共荣的思想,激发员工主人翁意识和为企业的发展而拼搏的奉献意识。

(2)建立企业员工“星级制”与干部“晋升制”的组合机制,使“能人”因有机会晋升而更加拼搏,使“好人”(未必具备领导素质,但爱岗尽责的员工)因有机会晋级(星级)而更加投入。形成交通企业内部既给“能人”带来希望,又给“好人”带来曙光的小气候。

(3)完善命名企业功臣和总经理嘉奖令机制。交通企业按年度命名企业功臣,不定期地对特殊奉献的员工颁发总经理嘉奖令,使企业优秀员工的事迹和精神在嘉奖过程中得以弘扬光大,形成良好的企业内部立功竞争机制。

(4)推行“员工守则”和“作业计划”日训制。在交通企业中,拟定合乎企业实际的“员工守则”,养成工作有计划的良习,并推行班前“日训制”,让每个员工时刻牢记如何才算是一个合格的企业员工,如何为完成公司计划努力做好当日工作。

2.3用活目标激励机制

确立正确的经营目标,是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标,应以其总目标为基础,拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。

(1)阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标,每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制,由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核,提出奖惩意见。

(2)重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心,不定时的调整和布置阶段重点目标,提出实施时间要求,根据完成时间进度及完成质量,由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。

(3)与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失,企业在阶段考核中,可以及时洞察被考核对象的能力及业绩,对不胜任者做出罢免决策,避免损失。

3健全制度

交通企业人力资源的开发和管理是一个系统,涉及到对员工的引进与辞退、使用与培养、约束与激励等诸多方面,为此,建立和健全相应的制度,以规矩定方圆,是交通企业人力资源工作不可或缺的重要环节,目前主要可建立并完善如下制度。

(1)双向选择的人才流动制度。即在劳动法的规范下,交通企业员工通过劳动合同,依法进行流动,充分体现员工择业和企业用人的自主权。

(2)按岗位要求确定的岗位责任制。交通企业要按照各类职务和岗位的标准,把适合的人选用在恰当的岗位上,使人尽其才,才尽其用。

(3)高薪高效的企业工资和效益、效率优先的奖金发放制。真正把员工劳动成果与其业绩挂钩,使优者优薪、优者高奖、庸者低薪、庸者无奖。

(4)适应交通企业发展需求的人才培育制。交通企业在使用人的同时要舍得在培育人才上进行投资,既重使用又重培养,根据交通企业的实际需要,制定培育内容和计划,通过多层次、多渠道、多形式的业内培训,更新员工观念,拓展员工视野,提高员工业务技能和敬业精神。

(5)以业绩、能绩为依据的晋升制。通过考核、考评使能者上、庸者让、劣者去。创造竞争上岗、择优录用的企业环境。