共同愿景激励作用发挥论文

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编者按：本文主要从激励现状分析；愿景及愿景的激励作用；愿景的原则进行论述。其中，主要包括：激励似乎成了企业发展的瓶颈，人力资源管理的玩疾、现有激励理论的局限性、把以未满足的需要为驱动因素的激励理论称为需要激励理论、如何让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展，而不是短期的努力行为、激励现状、注重物质激励轻精神激励、注重短期激励轻长期激励、愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景、愿景具有导向的作用、愿景的凝聚作用、愿景是学习力和创造力的源泉、一个愿景要能够激动人心，目标首先就必须神奇色彩而不是平凡普通、表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人、愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张等，具体请详见。

阿尔伯特•哈伯德在他的《致加西亚的信》的姊妹作《自动自发》中描绘了一副令人向往的图画。在画中，员工们对待工作勤奋，对待公司敬业，对待老板忠诚，对待自己自信。这是每个企业主或者管理者所梦寐以求的境界，也是人力资源管理的终极目标。所以无论是管理者还是理论工作者都试图找到能达到上述境界的激励途径和方法，激励似乎成了企业发展的瓶颈，人力资源管理的玩疾。

一、激励现状分析

（一）现有激励理论的局限性

现有的激励理论告诉我们：激励是什么意思？人被激励是个什么状态？条件反射式的答案是：激励人的积极性和主动性，人被激励时处于敬业乐业的状态。而且前提是必须有一定的驱动力和诱发力，而这些驱动力和诱发力是以未满足的需要的基础上的。通常我们把以未满足的需要为驱动因素的激励理论称为需要激励理论。这些激励理论主要有：马斯洛的需求层次理论、弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就激励理论和弗鲁姆的期望理论。这些理论都是基于这样的假设：人们的行为都是起于未满足的需要，当人们意识到自己未满足的需要时，就转变为一种有目的的行为，进而导致目标性行为的出现。这些理论很好的解释了人们行为的动力来源，对管理实践具有很好的指导意义。

这些理论关注的只是努力行为本身，而忽视了如何使人们保持持久的努力和自我发展。也就是说，这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质，但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。而对于任何组织而言，最关心的是如何让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展，而不是短期的努力行为。人性的复杂性使得某些激励既会激发出人的正向心理和积极行为，也会激活人性的灰色系统和消极因子，如何才能趋利避害、扶正压邪？欲壑难填，欲望是没有止境的。在极端欲望所激发出来的意识和行为面前，伦理道德和法律制度常常显得无能为力。薪资、福利、奖金、期权、股权，一揽子丰厚的回报并未带来价值的增长，反而膨胀了CEO们的贪婪之心，这是安然等跨国公司轰然倒塌的启示。

（二）激励现状

1、注重物质激励轻精神激励。物质是人们的第一需求，这已毋庸质疑，人们奋斗的一切都与物质利益有关。所以，物质需求的满足不可或缺，对于强化按劳分配的原则和调动员工积极性有很大的作用，但如果只盯着金钱和物质进行激励，必然深陷泥潭。在现实的管理中，人们发现许多的金钱和物质并没有起到激励的作用。如加薪：工资上涨能激励人吗？它只能激励人们期待着下一次加薪。其实，刚刚涨过工资，人们的确能高兴那么几天，但从企业实践中，我们不难看到，工资只能起到一种“保健”作用而不是激励作用，即使工资再高，也不能期望员工能天天想着它而激励自己，最多也不过是一种压力而绝非动力。再者就是高福利：时下流行的企业福利可谓是琳琅满目，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把员工的家属也纳入福利计划中。目前，企业界福利基金已达到甚至超过工资额的1/4，但我们还在吵着要激励。所有这些福利，在实际运作过程中被更多的员工看作是一种应该应分的权利，而绝不是报酬。你能期望它起到什么激励作用吗？

2、注重短期激励轻长期激励

在现实中常有这样的事情：一个职务不低的经理要辞职，而且自认为公司也没亏待自己，从奖金到期权。但他却感觉“一切都清晰的摆在眼前，但看不到前景”。管理的核心是激励，而真正的激励不仅仅是短期利益的满足和即时需要的实现，还要有一个基于精神层面的、有着长期利益和无限追求的组织蓝图。苹果公司的管理者在和马斯洛的谈话中曾经说到：如果人们理解大局、大规划，他们会做出牺牲，会更加努力的工作，甚至在极不确定的时候进行创造活动，否则人们就会怀疑自己为什么会在一个不安全的公司工作。

激励理论还告诉我们，人的需求是复杂的、多种多样的，要因人而异的满足人的不同需要以达到调动人的积极性。也就是说激励的本质就是通过“即时激励”的方法来进行激励，这种即时的、因人而异的激励很难让员工感受到公平所在，因此也难以凑效。有些即时的激励甚至会损害人们的主体判断或者着眼于刺激人的欲望，使人暂时产生一股热情、追求一时的亢奋，而不是致力于创造一种机制和氛围，让人们稳定而持续的发挥自身的主动性和积极性。因此，长效激励的缺失，影响到企业的管理效果，而愿景则是解决长效激励的有效途径。

二、愿景及愿景的激励作用

愿景是由英文“vision”翻译而来。目前对“vision”有愿景、远景、景象等多种译法，但均不如“愿景”更能够贴切地反映“vision”的原意。愿景包含着两层内容：其一是“愿望”，指有待实现的意愿；其二是“景象”，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此，共同愿景（sharedvision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。我们这里的愿景主要是指共同愿景。

愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标，使命及核心价值。愿景可以团结人、鼓励人；愿景是企业困难时期或不断变化时代的方向舵；愿景是在竞争中取胜的有力武器；愿景能够把企业凝聚成一个共同体，愿景说明企业存在的目的和理由，意味着对世界的深刻的洞察，因此必须具有高度的独特性，超前的前瞻性。愿景是企业的灵魂。彼得.圣吉在第五项修炼中讲到电影《斯巴达克斯》中的一个情节：当斯巴达克斯率领的努力起义军被俘后，罗马军队要求交出斯巴达克斯其余的人就可以免于“钉死在十字架上的刑罚”。但这些奴隶士兵却纷纷承认自己是斯巴达克斯，这等于是选择了死。为什么这些士兵会这么做呢？不是因为他们忠于斯巴达克斯，而是又斯巴达克斯激发的共同愿景，即有朝一日成为自由之身，这个愿景是如此的让人难以抗拒，没有人愿意放弃。因此愿景有很强的激励作用。

1、愿景具有导向的作用。愿景向人们描绘了一个宏大和生动的蓝图，成为人们努力的方向。

组织的生存和发展收到许多外部因素的影响和制约，一个好的愿景是建立在高瞻远瞩的基础上的，这个远景一旦得到人们的共同关注，就会成为人们的一直的追求，不会为眼前的或者是短期的利益所诱惑，也不会因为一时的挫折而变化，人们坚信自己的追求，坚信自己的目标一定能实现。苹果公司在80年代中期，在几乎所有的小型电脑产业都投向IBM的个人电脑阵营之际，坚持自己的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑、一部可以让人们自由思考的电脑，在发展过程中不仅发起了成为主要个人电脑制造商的机会，而且放弃了他们领先进入的创新技术，坚定不移的朝企业愿景努力，并最终取得了成功。所以愿景使人们产生“将军赶路而不赶兔子的情怀”。正象苹果公司的员工所说“我们相信公司的远景”“只要有所贡献（对愿景）我都会留下来”

一些优秀的人才离开公司，不是因为担心自己的支票没人发了，他们离开的原因是不知道企业要走向哪里，愿景就这么重要。

2、愿景的凝聚作用

愿景是在个人愿景的基础上汇集起来的，借助于汇集的个人愿景使共同愿景获得能量。正如汉诺瓦保险的欧白恩所说“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能激励自己”。企业愿景如果是建立在员工个人愿景的基础上，而不是一相情愿，那么就会使员工产生强烈的认同感和归属感（对事业），表现为组织成员对组织任务及使命的深度关注，“可以创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织的各种活动，而使各种不同的活动融合起来。”它可以改变组织中人与人之间的关系，因为他们有共同的追求和目标，企业不再是“他们的”或者他（她）的。而是我们的公司或者我们的事业，并在这一愿景的感召下成为真正的“一家人”，彼此相互信任，成为一个彼此密不可分的利益共同体。

3、愿景是学习力和创造力的源泉。

愿景可以唤起人们的希望，激发人门的梦想，点燃人们的工作热情。美国学者弗兰西斯说：“你用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，不能用钱买到主动，不能用钱买到一个人对事业的追求，而这一切都可以通过文化争取到。”愿景是企业文化的先导，也是战略和文化的核心，也是企业文化的重要组成部分。愿景能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不久是谋生手段，更是一种社会的责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义。

人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行调整了。那么什么样的愿景才能起到上述的作用呢？

三、愿景的原则

1、宏伟。一个愿景要能够激动人心，目标首先就必须神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中的个人自我的越超，也就是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到“自我实现”，愿景必须宏伟。

2、振奋。表达愿景的语言必须振奋、热烈，能够感染人。比如：《共产党宣言》中的“无产者在这个革命中失去的只是锁链。他们获得的将是整个世界。全世界无产者，联合起来！人是有感情的动物，只有用热烈的语言才能激发起人们的情感力量

3、清晰。愿景还必须清晰、逼真、生动。愿景是一种生动的景象描绘，如果不清晰，人们就无法在心目中建立一种清晰的直觉形象，鼓舞和引导的作用也难以激发。

4、可实现性。愿景“宏伟”的原则并不意味着愿景的规划必须十分夸张。相反，只有“可实现”的“宏伟”才有意义。“宏伟”与“可实现”有一定的冲突性，需要掌握好其中的平衡。

因为愿景不是单纯为了激发想象力，而是要激发坚定的信念，愿景如果不能被认为是可实现的，就不可能有坚定信念的产生。正如巴纳德所说的那样，组织中的个体“对组织的一般目的的理解或接受却并不是十分重要的。----但重要的是对事业的信念，而不是理智上对一般目的的了解。”因此，设立的愿景一定是要被成员相信是可以实现的。如果组织成员不相信，则愿景不但不能产生鼓舞的力量，反而起到破坏组织中信任关系的作用