政府出资人进行资产重组论文

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编者按；本文主要从培育和发展大型煤炭企业集团的意义；培育和发展大型煤炭企业集团的问题；结语进行论述。其中，主要包括：煤炭企业战略性重组，是解决我国煤炭企业发展面临问题的关键、可以增强国家对煤炭市场和煤炭行业的宏观调控能力、培育大型煤炭企业集团要吸取20世纪50年代以来煤炭工作发展的经验和教训、大集团的模式、布局问题、组建大集团的途径、企业资本运作的途径、国有大型煤炭企业目前还都是国有独资公司或绝对控股的公司、组织结构问题、清理就需要工商、税务部门的支持、小煤矿问题、中国现在还不能完全彻底禁止小煤矿、实施煤炭大企业集团战略是一项全局性、战略性的工作等，具体请详见。

摘要就培育和发展大型煤炭企业集团的若干问题展开了研究，包括大集团的模式、布局问题、组建的途径问题、大集团组织结构问题、成本负担问题、小煤矿问题等。研究表明：实施煤炭大企业集团战略是一项全局性、战略性的工作。而依靠政府按市场经济要求强力推动并组建大型煤炭企业集团是必由之路。

关键词大型煤炭企业企业集团集团战略

1培育和发展大型煤炭企业集团的意义

煤炭企业战略性重组，是解决我国煤炭企业发展面临问题的关键，是当前和长远我国煤炭工业可持续发展的“牛鼻子”，抓住了这一关键，就抓住了煤炭工业发展的命脉。从煤炭行业面临的内外形势以及煤炭资源分布和企业状况来看，对煤炭企业进行战略性重组的时机已经成熟，且不可再失，这符合国家的法律法规和有关政策，符合国务院关于组建和发展大型企业集团的政策导向，符合能源行业发展趋势和煤炭工业发展方向，符合实现全面建设小康社会目标的要求，具有重大的战略意义和现实意义。

通过战略性重组，可以达到以下目标：一是可以增强国家对煤炭市场和煤炭行业的宏观调控能力；二是促使优质资源和经济实力强的骨干企业集中，提高大型企业的核心竞争力、可持续发展能力和跨国经营能力，从而提高河南省煤炭的稳定供应能力和安全保障能力；三是有利于煤炭企业产业结构调整，实现煤基多元化发展战略，延伸产业链条，从根本上改变产品单一、技术落后、安全不好、环境保护不力的状况；四是通过培育特大型企业集团，可以大大提高煤炭产业集中度，改善市场竞争环境；五是有利于推动煤炭企业走循环经济道路和绿色发展道路，推进洁净煤技术产业化，促进资源的合理开发和规划利用，减少损失和浪费，提高资源使用效率，走新型工业化道路；六是有利于引进多元战略制度建设，提高企业管理水平；七是促进煤矿投资机制和价格机制改革，更加合理规划和建设大型煤炭基地；八是有利于利用国内国际两个市场，更好地整合国内国际两种资源，为国家建设服务。

2培育和发展大型煤炭企业集团的问题

培育大型煤炭企业集团要吸取20世纪50年代以来煤炭工作发展的经验和教训，借鉴世界主要产煤国家大型煤炭企业集团的成功经验及今后发展趋势，要改变现在这种煤炭企业主业不强、不大，多种经营及非煤产业发展过于分散、起点低、规模小、技术落后、产品质量差、市场竞争力低的局面。现阶段，要组建有国际竞争力的特大型煤炭企业集团必须要坚持煤炭主业强强联合，达到相当规模，能够调控国内市场，并具有国际竞争力。坚持提升煤炭产业结构层次，坚持煤、电、化、运一体化经营。坚持有条件的矿区建设大型坑口电厂，变输煤为输电；坚持煤炭企业与临近的电厂联合重组，实行煤电联营，变输煤为输电。坚持建设大型煤炭气化、液化、焦化基地，构建煤化工产业链，向社会提供洁净能源和高附加值的化工原料。坚持发展循环经济，实现矿区综合利用。

就煤炭企业发展状况来看，以某一个企业采用市场机制的办法，运用资本运营、联合兼并等手段构建大型企业集团有多方面的问题，集中表现在体制性障碍太大，区域封锁，各自为政，跨地区跨行业存量重组和增量发展均很困难。如果这种状况延续的时间长，会带来新的资源不合理割裂、不公平竞争等一系列长期难以解决的问题，不适应当前国内外经济形势发展的要求。下面就有关问题进行探讨。

2.1大集团的模式、布局问题

按照什么原则、思路、标准来勾画、设计煤炭大集团，是实施大集团战略首先要考虑、研究的问题，因为大集团模式、布局的不同，需要解决的问题也不同。根据煤炭工业十一五规划关于实施大集团战略的思路，可以按地域、煤种、运输通道、产业链、市场等模式来组建大集团。

2.1.1按地域组建

按地域组建大集团是一种最基本的模式。我国的煤炭资源分布相对集中，华北、西北两大聚集区，总资源量约占全国的80%以上，西南、东北也有一定规模的储量。因此，将同一个大煤田内的煤矿或相近的几个煤田内的煤矿组合为一个大集团，是最简便易行、最容易为企业接受的一种模式。世界十大煤炭集团基本上也都是按地域性质组建的。对我国而言，组建这种集团需要解决的问题主要是煤炭资源与煤矿分布的集中性与行政区划的人为分割如何协调一致的问题，即怎样把按地域模式应当同属于一个集团而在行政区划上分属不同地区的煤矿组合起来。

2.1.2按运输通道组建

按运输通道组建大集团，是沿主要运煤通道将沿线的煤矿、铁路、港口、航运等组合成一个集团。从经济上看这样当然是有利的。神华集团就是采取了这样的模式而显现了巨大的优势。铁路对煤矿至关重要，而铁路、煤矿、用户（主要是燃煤电厂）之间的矛盾关系是一个世界性的问题。相对于铁路和电力，中国煤炭由于体制分散而处于弱势。组建此类集团需要铁路、电力等行业体制的改革。

2.1.3按产业链条组建

按产业链条组建大集团主要是综合地域和产业关联关系，组建煤电、煤钢、煤焦化、煤炭建材等大集团。这种模式有利于形成若干功能强大、产业结构合理、具有一定国际竞争能力的企业集团。世界性大公司包括十大煤炭集团也大都是按产业链条多元经营的。组建这类大集团需要打破行业壁垒，允许相互进入，相互吸收。

2.1.4按市场组建

按市场组建大集团是一个用户地域、产品流向的概念。这种集团类似于石油化工的体制，可以把一个大的市场区域内的煤矿、洗选加工和市场分销网络全部组合起来，根据大区域内能源供求结构的变化，统筹安排煤炭的生产、加工、运输去向、市场营销和进出口。这种模式有利于解决能源运输、供需等方面的传统问题，实现我国主要用煤区域煤炭市场的供需平衡。组建这种大集团有利于提高煤炭与电力谈判的地位，但需要整个煤炭行业体制的调整以及铁路行业的改革。

2.2组建大集团的途径

2.2.1企业资本运作的途径

企业资本运作的途径，是优势企业通过滚动发展、自我扩张，或者通过收购、兼并、整合的方式不断扩大规模，形成企业集团。这样形成的企业集团产权明确，内部聚合力量强，管理机制灵活顺畅，符合现代企业制度和市场经济的发展方向。但是此类集团的形成一般都需要较长的时间，除了少数国有大型煤炭企业而言，如果不算神华这样的一个特例，大家都很难走通这条路。一是国有煤矿普遍资产大、负债高，一般每家都是几十个亿；同时煤炭企业收购兼并规模相差不多的企业，实力相对不足，资金难以筹措。二是国有大型煤炭企业目前还都是国有独资公司或绝对控股的公司，包括债转股成功的企业，政府或政府和国有资产管理公司是企业的出资人。企业并购重组集团等问题，最终还是由出资人决定，不是企业说了算。

2.2.2政府行政组合的途径

政府行政组合的途径相对简便易行。问题在于，如果在行政区划范围内组建集团问题不大，如果超过行政区划，同样作为企业出资人的地方政府之间如何协商这笔“交易”。另一方面，行政手段组合的集团内部管理往往也习惯采用行政手段和办法，而要适应市场经济的需要，必须进行二次改制，例如，中石油、中石化两大集团为上市而进行的剥离重组。

2.3组织结构问题

按照《公司法》的有关规定组建母子公司，母公司对子公司依法行使出资人权利并承担相应责任。按有关文件要求，大型企业内部管理层次要科学、合理，除少数特大型企业集团外，企业集团的母子结构一般应在三个层次以内。由矿务局改制而成的集团公司的组织结构如何与未来煤炭大集团的组织结构接轨，需要解决的问题很多，如多级法人体制的理顺问题。集团公司下面有许多小公司，小公司下面又有小的经营实体，他们都具有法人资格。大量独立法人对外承接债权与债务，大集团难以理清头绪。因此，需要清理小公司，清理就需要工商、税务部门的支持。又如：主辅业管理问题。以前为改变煤炭单一产品机构，同时为了安置职工家属子女就业，煤炭企业大多按照“短平快”的思路，办了很多非煤生产经营厂点。由于缺乏统一规划和长远安排，一哄而上，造成了非煤产业极其混乱的局面。按照主辅分离的思路，这类生产经营厂点要推进股份制为主的产权改革。实施大集团，如何管理这类生产经营厂点，管到什么程度，都是一些重大问题。

2.4成本负担问题

组建大集团的成本主要是指在体制改革、资产重组过程中，分离企业办社会职能、衰老矿井关闭、富余人员安置、不良资产处置及潜亏坏账的处置等问题。不解决这些问题，一方面，未来的大集团背负如此大的包袱是没有竞争力的。另一方面，采用兼并的手段，各个企业把矛盾、问题都带进集团则对集团的日后管理极为不利。

2.5小煤矿问题

实践证明，中国现在还不能完全彻底禁止小煤矿。问题的关键在于严格控制，使小煤矿在安全、环境保护，最大限度地少破坏、少浪费资源的前提下，始终作为国有大煤矿的补充，而不再对大煤矿形成破坏和威胁，不再影响、破坏煤炭市场和经营秩序。这是实施大集团战略必须处理好的一个问题。

为了避免市场供求关系和利益驱动机制刺激小煤矿再次“死灰复燃”，必须利用法规和行政手段明确限定小煤矿的准入范围。即在整装的已开发或待开发的大煤田或连片的大矿区范围内（可按储量级别划定标准）不准开办小煤矿，小煤矿限定在零星分布的、独立的、标准储量以下的小煤田，或地质条件特别复杂不适宜大矿机械化开采的边角块段，大矿开采结束后剩余资源可在大矿退出开采后允许小煤矿复采。这样在时间和空间上将大矿、小矿隔离开来，应当是一个有效的办法。同时，配合实施大集团战略，需要矿产资源管理部门将大矿区、大煤田的探矿权、采矿权完整地依照《矿产资源法》规定的程序授予给大集团。

采取上述办法会带来两个问题：一是在大矿区、大煤田区域内，小煤矿不办了，目前已经设立的市县区乡各级煤矿管理部门和这些部门的人员怎么办？在少数地方可能还不仅是一个煤矿管理部门的问题；二是小煤矿的资本出路问题。已投产的小煤矿风声紧就停，风声不紧就干。真要永久性在大煤矿大集团区域内禁开小煤矿，就必须解决小矿主的投资欲望和这批民间资本的出路问题。这需要地方政府制定政策，引导这批资本投向当地的基础设施、高科技农业、第三产业或其他机构调整项目。

3结语

实施煤炭大企业集团战略是一项全局性、战略性的工作，不仅仅是煤炭企业的事，也不仅仅是煤炭行业的事，涉及到地方政府、铁路、电力、冶金、运输等行业，不仅需要相当的成本，而且还需要政策支持。因此，依靠政府按市场经济要求强力推动并组建大型煤炭企业集团是我国煤炭基地、煤炭工业中长期健康发展的重要手段，符合国家有关法律、法规，符合国家的政策导向，符合各个行业发展趋势和煤炭工业发展方向。我国大中型煤炭企业都是国有和国有控股企业，所以，以大型煤炭企业为核心组建企业集团没有政府的协调、帮助和推动是不行的。从所有制的角度来看，国有大中型企业属于国有企业，国有企业的资产所有者是政府，国有资产兼并重组不可能不让所有者过问。政府对国有资产保值、增值、不流失具有天然的责任。可见，政府以出资人的身份进行资产重组，组建煤炭大集团，顺理成章，操作方便。而且从目前情况看，政府组建的阻力小，速度快。

组建过程中，政府的协调、推动应遵循市场经济的规律，要把市场导向、企业主动、政府推动很好地统一起来，必须以企业为运作主体，坚持资产优化重组，生产要素合理配置，不要把新组建的煤炭企业集团定为承担行业管理职能的行政翻牌公司。政府在组建大型企业集团过程中产所有者总代表的身份管理国有资产，把原来由政府直接对国有资产的管理，转变为由国有资产管理机构的间接管理，在加大政企分开的基础上，进一步促使政资分离。只有这样，才能组建起产权和利益一体的煤炭企业航母。