造就人才竞争良性环境增强民企核心竞争论文

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编者按：本文主要从民营科技企业人力资源管理问题分析；民营科技企业人力资源管理对策建议进行论述。其中，主要包括：近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展、成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业”、人力资本认识不足、重技术、轻管理的人才结构、人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配、缺乏物质和精神兼备的激励机制、缺乏科学的人力资本绩效评价体系、缺乏良好的企业文化、树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划、规范人力资源管理制度、确立以经济利益为核心的激励机制、完善绩效考核机制、柔性管理的使用、重视员工的个体成长和职业生涯设计、将核心价值观无时无刻地体现在行动当中等，具体请详见。

摘要：民营科技企业已经成为提升我国企业自主创新能力的重要力量，成为高新技术产业发展的主力军和区域经济新的重要增长点。民营科技企业人力资源管理存在的问题，构建有效的现代企业人力资源管理体系，完善人力资本激励机制、打造优秀的企业文化显得尤为重要，造就一个人才竞争的良性循环环境，从而达到增强企业的核心竞争力的目的。

关键词：民营科技企业；人力资源管理；激励机制；管理绩效

近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14万家（其中90%以上属于中小型企业），职工总数超过1200万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。

一、民营科技企业人力资源管理问题分析

尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区,多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。

1.人力资本认识不足

资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用,并不断增值,或给企业创造更多的价值。而现实是,多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足,在人力资源的使用和人才培养上行为短视,投资不足,只顾盲目追求短期效益,忽视人才的后续培养、培训。

2.重技术、轻管理的人才结构

众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。

3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配

在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。

4.缺乏物质和精神兼备的激励机制

企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。

5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系

在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。

6.缺乏良好的企业文化

有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。

二、民营科技企业人力资源管理对策建议

民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。

1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划

民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制,挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制,重视职业教育和技术培训,不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理,提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

2.规范人力资源管理制度

用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度,对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等,当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。

3.确立以经济利益为核心的激励机制

一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合

从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。

3.2借鉴国外的员工持股计划

员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

3.3制定弹性福利计划

企业应为高层次人才登记参加基本社会保障,在此基础上,企业根据自己的资金情况,采用弹性福利,让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来,可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段,就是说有奖有罚,有功有过,奖勤罚懒,可使人们明白应当做什么,不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合,把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才,付给他们的红利不应低于正常水平的奖金,且应明显高于其他人员。

4.完善绩效考核机制

建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行为科学基础上,充分重视人的心理、社会需求,培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础

信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。

5.2优化组合,人尽其才

对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。

5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计

我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

5.4打造优秀的企业文化

企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。

5.4.1构筑共同愿景

领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。

5.4.2确立核心价值观

核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。

5.4.3将核心价值观无时无刻地体现在行动当中

领导者应以自己的所作所为传达企业所追求的理念，寻求员工的认同，使之成为员工共同的价值观，使企业成为一个有很强向心力的整体,增加员工的归属感。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发,人力资源得到充分开发,将人力优势转化为智力优势和生产优势,很显然企业在竞争中将会获得成功。

总之,随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,民营科技企业面临着新一轮巨大的发展机遇,但同时面临的竞争对手也日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,民营科技企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长,就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式。