合理化研讨现阶段人力资源管理机制论文

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编者按：本文主要从人力资源管理有效性的衡量；评价人力资源管理职能有效性的方法；改善人力资源管理的有效性进行论述。其中，主要包括：人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的了解、推销人力资源管理职能、提供解释性证据、审计法的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果、对某个培训项目进行评价是弄清楚该培训计划是否起作用的基本战略之一、人力资源管理职能有效性的改善、人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性、通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性、通过流程再造改善人力资源管理的有效性、通过新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性等，具体请详见。

[摘要]我国现阶段人力资源管理模式可以从人力资源管理的角色与活动、人力资源管理有效性的衡量、评价人力资源管理职能有效性的方法、改善人力资源管理的有效性进行衡量。

[关键词]人力资源；管理模式；描述

1、人力资源管理有效性的衡量

人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的了解。这种信息对人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。通常情况下，那些长期较深地陷入事务性活动之中的人力资源管理职能，往往不仅缺乏艺术地履行传统人力资源管理活动所必需的制度、程序以及技能，同时更不能对组织的变革做出贡献。这样，对人力资源管理职能的有效性所进行的诊断就能够为人力资源管理职能的战略性管理提出非常关键的信息。此外，对人力资源管理职能的有效性进行衡量还能够带来以下两个方面的收益

（1）推销人力资源管理职能，对人力资源管理职能的有效性进行评价本身就向其他管理人员表明，人力资源管理职能确确实实是作为一个整体的整个企业的，并且正在努力为组织的经营、生产、营销以及其他职能提供支持，关于成本节约和收益等方面的信息对于向内部顾客证明人力资源管理实践确实为企业的利润做出了贡献也是十分有用的；

（2）提供解释性证据，人力资源管理职能的有效性评价有助于说明人力资源管理职能是否实现了它的目标并且有效地利用了它的预算。

2、评价人力资源管理职能有效性的方法

（1）审计法。审计法的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果，它通常会搜集一些关键性的指标(如人员配置、公平就业机会、报酬、福利、培训、绩效管理、安全、劳工关系、接班计划等)，同时对顾客满意度进行衡量。人力资源管理职能的一个重要客户就是自己的雇员。雇员与人力资源管理部门直接、间接打交道最多，因此利用雇员对人力资源管理职能有效性进行评价是一种有效的手段。但是，仅仅从雇员一个方面来对人力资源管理职能的有效性进行评价有其弊端，雇员常常并不是从对企业有利的角度来回答，而是从对自己有利的角度来回答问题。因此，美国许多企业都已把对高层直线管理人员的调查作为对人力资源管理职能的有效性进行评价的一种更好方法。高层直线经理可以从战略的高度看到企业的人力资源管理系统与实践是如何在对雇员以及企业的整体有效性发挥影响的。此外，这种做法还有利于明确企业人力资源管理人员对于本职能有效性的看法是否与他们从事直线管理的同事看法一致

(2)分析法。分析法的重点主要有两个，即考察某一特定的人力资源管理规划或实践是否达到了既定的效果:估计某项人力资源管理实践所可能产生的经济成本和收益就培训而言，对某个培训项目进行评价是弄清楚该培训计划是否起作用的基本战略之一。通常情况下，在对该项培训计划的整体有效性进行评价的时候，我们所感兴趣的是该计划所带来的变化大小。第二个基木战略就是在把与该培训项目相关的所有成本都考虑在内的前提下，对该培训项目的货币价值进行评估，在运用这种战略时，我们并不关心它到底带来了多大的变化，而只是关心它的货币价值(成本和收益)如何。

3、改善人力资源管理的有效性

3.1人力资源管理职能有效性的改善往往就集中在这一金字塔的两个方面。

首先，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。其次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作(以及某些传统工作)在自己的丁作中所占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。组织结构(工作报告关系)以及工作流程(通过业务外包和信息技术、的重新设计会同时有利于上述两个方面目标的实现，通过结构重组改善人力资源管理的有效性。

传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价、劳工关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。然而，由于人力资源管理职能已经真正开始从战略上对企业的有效性做出贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分了，因此人力资源管理职能的内部结构也就必须做出重新安排了。最近美国比较通行的人力资源管理职能被有效地划分为:专家中心、现场人力资源管理群体及服务中心。专家中心通常由招募、甄选、培训以及薪酬等传统人力资源管理领域中的职能专家所组成，他们的主要任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践中充当顾问。现场人力资源管理群体由一般性的人力资源普理工作者所组成，他们被分派到企业的各个部门中，他们通常有着双重的报告工作关系，既向业务部门的直线管理者报告工作，又向人力资源管理部门的领导者报告工作。服务中心则是由那些需要确保日常事务性工作能够在整个组织中得到有效完成的那些人所组成。这些服务中心通常通过信息技术的运用来有效地为雇员提供服务。

3.2通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性

在人力资源管理职能内部进行结构重组和流程再造是改善人力资源管理职能有效性的内部方法。事实上，美国人力资源管理高层人员越来越多地在探讨如何通过业务的外包来改善本企业人力资源管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供服务的有效性。外包，就是企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们来为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。

如今，美国一些企业主要是把人力资源管理中的事务性工作进行外包，比如养老金和福利管理、薪资管理、招募甄选等管理活动，这种做法能够为企业提供更大的灵活性来做出快速、有效的反应。

3.3通过流程再造改善人力资源管理的有效性

流程再造是对关键性工作流程首先进行全方位的审查，然后再对其进行重新设计，以使这些流程能够更为有效地获得高质量的产出。它可以被用来对人力资源管理部门的职能和流程进行审查，也可以用来对某些特殊的人力资源管理实践(如工作设计、绩效管理系统等)进行审查。流程再造包括确认需要再造的流程、理解这个流程、重新设计流程、执行新的流程。

(1)确认流程。首先应当把控制流程或者在流程内部负责某些职能的管理人员找出来，然后要求他们成为流程再造工作小组的成员。该小组成员还应当包括处于该流程中的雇员、处于该流程外部的雇员以及那些能够见到该流程结果的内部和外部顾客。

(2)理解流程。可以运用多种技术来了解流程。数据流程图、数据实体关系图法、情景分析法、调查法、目标群体法以及成本-收益分析法等都是理解流程的适用方法。

(3)重新设计流程。在重新设计流程阶段，流程再造小组需要建立流程模型并对其进行测试，然后再决定如何将这种模型整合到组织中去。

(4)执行新的流程。在流程推广之前要先进行小范围测试。然后由人力资源部门和企业高层及各直线经理进行评价，在做到万无一失的情况下才能在整个企业推广。

3.4通过新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性

在人力资源管理方面，新技术己经被运用于二个较大的职能领域之中:事务性活动的处理、报告以及跟踪；决策支持系统；专家系统。应用于人力资源管理领域的一些最新技术包括互动式语音技术、国际互连网、顾客服务器系统、关联型数据库、成像技术、专业软件开发、可读光盘存储器技术、激光视盘技术等等这些技术通过以下几个方面的作用改善了人力资源管理职能的有效性:使信息接受更为便利；使沟通状况得以改善；加快了人力资源管理事务性工作以及信息搜集工作的完成速度；降低了成本；使招募、培训、薪酬管理等人力资源管理活动变得更加容易。

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