人力资源软功能管理企业利润论文

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编者按：本文主要从人群关系概述；正向协调--倾听与沟涌；对矛盾和不满的管理；结后语进行论述。其中，主要包括：每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运转的必要条件、人群关系（HumanRelations）学是一门新兴的学科、人群关系论的发展、18世纪工业革命后，雇主与雇员之间发生了严重的利益冲突、人群关系理论的诞生和发展，与所有的学科一样，是由实践产生、人群关系论的影响、科学管理理论以成本和效率逻辑作为行动准则、在一个组织内，彼此的利益紧密相关，理解是困难的、倾听具有消除矛盾，减缓冲突的神奇力量、沟通是内部协调的重要方法、工作中的挫折、工作中的冲突、工作的满足感、加强对矛盾和不满的管理等。具体请详见。

当一个企业获得稳步发展，欣欣向荣时，你一定能够发现，这个企业的内部，进入了和谐、协调的合作状态，这种内聚力使一个企业兴旺、发达。当我们研究人力资源管理的各种职能时，常常强化了她的硬功能，而忽略了她的软功能。实际上，硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运转的必要条件。而人办资源管理的软功能，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。由于她们是企业正常运转的润滑剂，所以那些重视人力资源软功能的企业获得了极大裨益，她们从这些功能的运作中实际上获得了企业最宝贵的东西；内聚力和向心力，这种软的而非硬的功能产生的结果却是硬的生产力的提高和企业利润的提高。本文研究企业内部协调系统，包括正向协调；倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等。

一、人群关系概述

企业招聘到合适的雇员，并给雇员定岗之后，雇员学会了该岗位的工作，企业的主管通常认为，此时企业将进入正常的运转。但事实并非如此，雇员有了工作并学会了工作，但不一定会自愿工作，更不一定会努力工作，雇员的努力自觉的工作不仅取决于报酬、福利和领导的水平，而且取决于企业组织目标与雇员利益之间的协调程度，取决于雇员对企业领导和企业经营理念的认同程度，取决于内部的协调和沟通程度。因此，协调是促进员工自觉工作，促进组织高效运转的重要环节，由于协调系统处理的是关于情感，态度、矛盾、冲突等方面的软问题，因而成为人力资源管理中最困难、最捉摸不定的工作。人力资源管理的Z理论强调人与人关系的微妙性，提出发展人际关系的重要性，确定是对HRM的重要发展。

人群关系（HumanRelations）学是一门新兴的学科，它创立至今，仅仅半个世纪多一些。人群关系这一名词的首次应用，是1918是美国全国人事工作会议讨论工业各界的人事行政问题时提出的。人群关系论是研究一个组织或系统内，各种团体及人员的活动因素与行为动向，使期获得充分协调，以达成整个组织或系统的目标。人群关系研究如何通过协调以提高组织及其人员在朝着共同目标发展方面的合作程度，以达到更高的生产效率和工作效率。

（一）人群关系论的发展

18世纪工业革命后，雇主与雇员之间发生了严重的利益冲突，HRM专家们注意到企业管理中的社会问题和人的因素的重要性，他们强调了企业员工个人欲望的满足对于生产的重要性，呼吁管理当局注意员工的福利。他们已清晰地指出，金钱的刺激并不是影响工人行为的唯一因素，工人在金钱之外的需求有时更加强烈地左右着他们的行为。

1911年泰勒（F、W、Taylow）出版的《科学管理原理》（PrinciplesofScientifitManagement）强调经济与效率，泰勒对科学管理的杰出贡献是无与伦比的，在管理科学上，不少学者称泰勒为管理之父，但泰勒的理论在一定程度上影响了人群关系论这门学科的发展。泰勒的科学管理理论在获得充分肯定并产生重大经济效益的同时，其不足的一面也表现出来了，科学管理理论所期望的劳资协调局面未能形成，反而随着20年代后期开始的经济危机的加剧，劳资矛盾更为尖锐了，1929年至1933年间，美国经历了一场空前严重的经济危机，随后便处于长期的精神萧条状态，随着经济萧条和精神萧条的加剧，工人生活日益困难，工人运动接连不断，经济的恶性循环促使美国政府和HRM专家进行深层次思考，他们认识到研究人群关系的重要性，认识到研究职工行为规律的重要性。人们开始寻求一种新的管理方式，希望采用较为灵活的注重诱导的管理方式来代替单纯的经济刺激和仅凭资本、权力来压服的管理方式。这种积极的寻求使一种新的管理理论呼之欲出，1927年至1932年间所做的著名的霍桑实验，终于使人群关系理论获得了立足之地。

人群关系理论的诞生和发展，与所有的学科一样，是由实践产生，但反转来又影响和左右实践，人群关系理论对实践的影响表现在下述的四个方面。首先，人群关系理论的应用使得产量和效益的提高成为可能，人群关系理论一定程度上调动了雇员的积极性，提高了劳动生产率；其次，政府完善了立法，帮助和督导企业建立和谐公正的社会劳动环境，尊重劳工权利和雇员的人格；其三是职工伦理准则的变化，雇员对个人价值的实现不再局限于老板的评价和工资的多少了，人群关系理论促使企业管理者注意兼顾雇员的多种需求；其四是工会的壮大与干涉，雇员的权益获得了更大的保障。

（二）人群关系论的影响

科学管理理论以成本和效率逻辑作为行动准则，以金钱作为刺激员工工作的唯一要素，员工是一个个完全的经济人，人群关系理论则认为员工并非是以追求经济报酬最高化为其原则，而是以感情逻辑，以追求安定感和归属感为其行为准则的。科学管理理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人群关系论则强调对行为的激励与协调。因此，人群关系论改变了以往传统的管理概念，支配着企业经营管理者更多地注意人的情感，人的社会需求，同时导入许多新的管理措施。首先是监督方式的改变。决定生产率的员工土气，是受监督者的监督方法所左右的，因此监督者不仅要具备心理的技术能力，同时要具备必要的管理技能，要具备管理艺术和重视个人品格的锤炼，学会公正、干炼地处理人际关系的能力。其次，把交流和沟通引入管理中。人群关系论主张，对作业目标、标准、方法及其他措施的设定与变更，应尽可能进行上下级之间的交流、协商，以达到相互间的协作，同时，在相关的职能部门之间，尤其是直线与参谋部门之间进行意见交流，增进相互了解，以形成良好的人际关系。其三，尽可能让部属参与决策和管理，使属下的智慧和创造才能获得发挥，营造民主式的指挥管理。其四，建立员工与领导之间的面谈制度，设立人力资源管理专家，以消除争端和不满，通过面谈完善人际关系。其五，注意美化工作环境和生活环境，提高员工的工作满意度。

二、正向协调--倾听与沟涌

案例1：某公司一位部门经理蔡先生向总经理王先生提出辞呈，总经理感到不理解：他已经给了这位部门经理很好的职务和很好的待遇，为什么蔡先生还是向他提出辞职呢？他忽然记起一段时间以来，蔡先生每次想找他说什么时，他都因匆忙而耽搁了，因此，王总经理决定找蔡先生面谈一次，王总经理决定在一间豪华的咖啡厅里请他的部属蔡先生喝咖啡。在咖啡厅里，王总经理问蔡先生为什么要辞职，蔡先生正想仔细陈述原因时，想不到王总经理未等蔡先生开口，就急忙地批评了蔡先生辞职的行为是错误的，紧接着，王总经理陈述了他对公司发展的宏图伟略，陈述了自己对人事任用的意见，当王总经理好不容易停下自己口若悬河的途述时，他只来得及听到蔡先生对他说的一句话：请不要挽留我，再见了。从此，王总经理再也无法约到蔡先生谈话，蔡先生也永远离开了他的公司。

王总经理没有学会倾听的技巧。

案例2：一个护理医院的总经理Jenny，手下有7个主管，125个员工，董事会决定裁去5个员工，因此她在星期五的早上寄出125封信，把她准备裁员的计划向125个员工作了陈述。下一个星期一的早上，当Jenny步入办公室时，她感到十分异样，她发现所有的人--主管和员工似乎都炒了她的鱿鱼，因为她在那天早上失去了她以往的权威，所有的指挥全部失灵了。Jenny犯了一个严重的错误：缺少沟通。第一她没有与她的7个主管沟通，7个主管全然不了解她在上个星期五所做的事情。第二没有选好适当的方式，她发出的125封信使每个员工感到不安全，因此她们在星期一早上联合起来抗议Jenny的计划。虽然裁去5个员工是董事会的决定，但如何办好这件事，却需要一定的工作能力和管理方法。Jenny显然对沟通缺乏研究。

上述第一个安全说明了倾听的重要性，第二个案例说明了沟通的重要性，当我们研究内部协调系统时，我们必须学会的第一个正向协调方法，就是倾听与沟通。

（一）在一个组织内，彼此的利益紧密相关，理解是困难的。

1.员工个性的多样化

在一个组织内，员工的认知能力是互不相同的。每个人对客观事物的看法与其经历紧密相关，而对客观判断的准确性又与自我意识能力紧密相关，当人们的价值观变化时，对自我的强调加强了，但这种过分强调和过去的过分不强调同样会迷失自己。何谓价值观，价值观就是在评价客观事物时，相对稳定的某种预先倾向。多数员工仍然看重组织与个性并重的原则，但仍然有为数不少的人不再对国家、民族、组织、工作抱有信心，他们对内在报酬的需求超过对外在报酬的需求，同时广泛的兴趣和爱好使彼此的活动空间相对隔绝。

2.某种特定困素很难独立存在

在一个组织内，当一种似乎被共同确认的激励方式产生时，企业领导会把这一激励作为主要的激励方法，但是这种激励因素存在并进入运行时，领导立刻会发现，员工们似乎更信仰另外的激励方法，有时这二种激励因素交织在一起，有时会产生矛盾使领导陷入难以选择之中。

3.员工个体对刺激的反应不同

员工由个人的文化教育、家庭背景、自身阅历和经历的不同，对需求的层次也不同，有些人渴望金钱，有些人渴望地位，有些人则对自身价值的被认可充满期望。此外，当某种需求被满足后，每个个体的反应也不同，有的人获得一次提升后，就感到满足，努力去把工作做好，有的人获得一次后立即渴望再一次提升，提升反而刺激了他更大的企求，有的人获得提升并不感谢他的领导，反而认为是自己的才能已初步被发现，今后当应有更多的机会。

（二）倾听具有消除矛盾，减缓冲突的神奇力量

每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄，中国有句成语是堵人之口如堵川，以此语义延伸，也可认为疏引每个人积累的怨限之川最好的方法是让他说，让他把心中的怨恨发泄出来能消除他心中的烦恼和不满，能减轻怨恨的程度，甚至化解冲突。用语言发泄不满，最重要的是必须要有人倾听。美国一位企业家某一天用倾听牢骚来度过，结果发现什么也不做比做什么都更有效，很多员工发现了一个神奇的事实：尽管领导倾听完他的意见后，并没有迅速改正他们的错误，但他本人的愤怒和不满却大大地减轻了。必须学会倾听，这是内部协调的极好方法。

1.主动倾听

当领导发现员工对某件事如工资、福利、工时等不满时，可以主动找他们谈心、倾听他们的意见和不满。

2.倾听的态度必须诚恳

当你倾听你的部属对你的意见时，你必须表现得态度诚恳、认真，眼睛必须温和而专注地注视着对方，情感必须随倾谈者的情感起伏而有所变化，你诚恳认真的态度几乎可以立即减轻你的员工对你的万丈怒火。

3.被动倾听必须先有认错的态度

当你来不及主动倾听部属的不满而被迫去倾听意见时，此时你的态度切忌傲慢，你必须先有认错的态度，对自己未能及时倾听意见表示歉意。

4.注意倾听非语言的表达

人们在发泄不满或表达意见时，常会伴随手势、表情、语调等非语言的表达，不要轻易地对对方表示轻蔑或心不在焉。注意倾听非语言的表达会使对方感到受到尊重。

5.要善于表示同情与理解，不要被自己的情感所左右

同情和理解会拉近彼此的距离。同时是消除对方愤怒的最好的调和剂，要同情理解他人，首先要排除个人情感中敌对的部分，要注意个体原角色的淡化。

6.可以适当地问和适当地作笔记

这是让对方最直接感受到你的关心和你在注意倾听，你适当地发问，不仅可以引导对方的叙述朝着问题的症结分析，又可以使对方明确感受到你的专心致意，当对方的情感认同了你时，其他的问题就更容易解决了。

7.应设立人力资源管理专家倾听各种意见

员工的不满由于个体的千差万异而充满了复杂和不确定。这些随时随处发生的各种不满，必须设立人力资源管理专家来倾听，来疏导。这不仅可减轻企业领导的时间压力和精神压力，又使员工的不满获得专家真正的诊断，不仅帮助了组织，又帮助了员工。企业领导只须向员工表示他本人对人力资源管理专家的尊重和定期与这些专家交流和研究就可以了。

8.对于员工比较集中反映的意见应有相应的改正措施

如果对所有员工的意见除了倾听外从不采取任何措施，那也是不可能平息众怒的，对于员工意见比较集中的工作失误，必须予以改正，改正之后必须用张贴布告或集会宣布等形式广而告之，使全体员工都了解领导的有效措施。

（三）沟通是内部协调的重要方法

1.沟通的基本要素

一般说来，沟通是把某一事物的信息从一个人传递给另一个人，作为企业领导使用的沟通方法是把他（或他的上级）的意图在实行之前与各种层次的部属充分交流，倾听他们的意见，并研究实施的方法。

沟通有5个基本要素，其一是信息的发送者，是主要领导还是分管领导；其二是信息本身，你必须把董事会的指示分解出硬性命令和必须予以沟通的部分，重要是如何贯彻和执行这些指示；其三是沟通的范围，是高层管理人员还是部门主管以上；其四是沟通媒介，用讨论会还是个另交谈；其五是接受者对信息的反馈和意见，是逐步贯彻上级的意图，还是分阶段实行，贯彻的技巧和方略等。

2.沟通方法

沟通方法包括3个方面：口头交谈；书面；非口语式的沟通。口头交谈是最直接的方法，可以直接了解倾听者的反映，可以及时地获得反馈信息，并把个人的意见及时地传达给对方。书面的方法可以避免语言表达过程中的失误，特别是传达董事会的决议，或描述企业经营目标，经营理念时比较准确，书面表达的缺点是传递和反馈的时间较长，有时描述一件事时，要字斟句酌，可能会浪费时间。非口语式的沟通通常有二种，一种是身体的语言。如微笑、愤努、挥手，招手等，一种是用语调来表示态度，这种非口语式的沟通通常用来帮助前二种沟通方式。

3.沟通种类

按沟通的性质分类；可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指按组织的直线系统建立的逐级的上情下达与下情上达；非正式沟通是指不按直线系统的非正式的交流和闲谈。由于非正式沟通减少了权力的光环和影响，人们的非正式交谈更能表露个人的意见和动机，因此各级主管必须对非正式沟通的意见予以重视。按沟通的方向和路线分类、沟通亦可有三种，即下行沟通，上行沟通和平行沟通。下行沟通是上级领导将企业目标、策略和其他信息传达给下级，使各层次的员工均能明确工作程序。下行渠道有命令链、布告栏、员工手册、公司期刊、内部广播系统、工资袋插页、年度报告、团体聚会、开会等。上行沟通是指下级员工将意见、工作情况向上级反映，上行沟通可以增加员工归属感，减少冲突，并使上级了解下行沟通的效果，了解员工意见，平行沟通是指同阶层组织和人员之间的沟通。平行沟通能够帮助不同职能部门之间的理解和协作。

4.沟通的障碍与克服

沟通的障碍通常有5种。其一是语言、文字障碍，可能由于传送者语言表达不清，文字运用不当而造成；其二是心理障碍，可能由于个性特征和个性倾向的差异产生对同一信息的不同理解；其三是过滤障碍，即发送者人为对信息进行选择、过滤和操纵而形成信息被拦截，被滞留；其四是信息过多造成的障碍，由于信息量太大，人们可能陷入信息堆中而无法差别信息的轻重缓急；其五是信息传递链中的故障，信息在传递过程中被丢失或增多了。

要克服沟通的障碍，通常要努力做到简化语言、控制情绪、充分注意各种信息的反馈，和双向沟通，认真地处理信息。

三、对矛盾和不满的管理

案例：切斯特、马丁早晨7点才醒，他已经睡过头了45分钟。他惊慌地意识到他是第2次迟到了，为了尽快出发，他匆忙地做完了上班前的事，然后开车在高速公路上飞奔。在高速公路上，由于不能变换车道，他只能跟在一辆速度缓慢的车后面行车。当他好不容易到达办公室时，他发现昨天口述的命令还没有从速记稿中译写出来，并考虑为什么秘书没有解释这件事，切斯特对秘书发了脾气，切斯特的上级听到这件事，向他解释说，他的秘书正在为自己处理一件特别工作，并训斥了他。切斯特听了这个训斥、十分愤怒，以至在后来的工作中又惹恼了经理，他带着不好的情绪回到家中，与妻、儿发生争执。当晚，他辗转反侧，难以成眠。第二天，他又睡过了头，他重新陷入了焦虑。

切斯特遇到了矛盾，而他的秘书和同事，对他感到了不满。

工作中，这样的矛盾和不满几乎无处不在，切斯特如何处理好这些矛盾，他会遇到更大的困难吧，同时这些困难会不会影响他的健康。

（一）工作中的挫折

如案例所叙述的，切斯特上班迟到，影响了他的情绪，工作没做好，使他本人受到公司领导的训斥，而他自己又训斥了他的下属，这种情况，通常就称为挫折。

挫折就是个体受到阻碍所引起的情绪状态。挫折是一种心理现象，挫折常常会转化为对个体的压力，挫折产生的原因，既可能是个体内部的原因，诸如不良的生活习惯，工作能力弱，所受的教育不完全等，也可能是环境的原因，如被歧视、不愉快的工作环境，独断专行的领导、工作单调、团体不和诸等。

挫折对每一个人均具有二重性，一方面挫折使人感到痛苦、失望、消极、颓废。另一方面，挫折可能使人受到教育变得聪明，每个个体在遭受挫折时是获得教益还是从此颓废，那是由每个个体的经历、阅历、意志、价值观所决定的。

（二）工作中的冲突

上述案例中的切斯特，由于他本人的挫折感，就使他与他的上司，他与他的秘书产生了矛盾和冲突，冲突的产生通常表现为需要的冲突；目标的冲突；手段或方法的冲突。组织内部的成员之间经常会发生这样或那样的冲突，这些冲突如解决不好，就会涣散组织的战斗力。

工作中产生冲突常有一些先兆。如夸张、文饰、攻击、消极、责备他人、心情不好、情绪不稳定等。当冲突发生时，必须努力寻求解决冲突的办法。组织必须努力创造一个提倡相互支持同时又强调发挥个人创造力和自主性的环境去削弱这种工作中的冲突。

（三）工作的满足感

对工作的满足感可以视为是对工作的适应和事业成功的总和，影响工作满足感的因素包括；具有挑战性的工作；工作本身能引起极大的兴趣；工作报酬与个人的期望值基本一致；工作不会过分辛苦和消耗体力；工作环境与个人的心理需要相符合；工作产生一种成就感；工作中不会发生角色的冲突。HRM的学者认为，工作满足感未必都能导致良好的工作表现，而良好的工作表现通常能产生工作满足感。

（四）加强对矛盾和不满的管理

1.努力去发现工作中的冲突和矛盾

（1）直接观察。人们在发生冲突和矛盾时，会有语言和非语言的表达，直接观察可以迅速地获得第一手资料。

（2）设立建议箱。定期直接从书面语言中了解职工的矛盾和不满。

（3）开门倾听意见。设立定期的接访日，开门倾听各种意见，也有用热线电话倾听意见的。

（4）设立专门的HRM专家倾听意见和分析矛盾。HRM专家可以不直接介入矛盾，他们以渊博的专业知识获得员工的尊重，同时以训练有素的倾听技巧去听取各种不同的声音。

（5）离职前的接见。企业领导必须接见每一个辞职、离职、被解雇的员工，倾听他们对组织和对领导的意见。

（6）设立一个对话的窗口。这种对话可以直接在窗口的两边，领导和群众可以不见面，但能对话，也可以用书面对话，工人在黑板的一边写上意见，企业主管在黑板的另一边写上答复。

2.处理不满

不满和抱怨是有区别的，不满是指抱怨已严重到对外在行为需要进行调整的程度，不满必须获得重视，必须获得处理。

3.下面劝导和间接劝导

正面劝导必须以企业内部的规章制度为依，以直线组织的形式从正面指出员工的错误，并要求员工迅速改正自己的错误，但通常采用最多的是间接劝导，间接劝导可以提高每个雇员自我洞察的能力，帮助雇员形成新的计划和选择，间接劝导者首先必须倾听意见，紧接着帮助雇员分析，最后是提出建设性意见。

案例：某子公司的领导张经理由于用人的问题与总公司领导吴经理发生争执。彼此出现严重的冲突，HRM专家李先生对张经理实行间接劝导，他首先倾听了张经理的意见，了解到张经理任用王小姐担任副经理的原因和过程。其次，李先生帮助张经理分析了这个问题的关键所在：你准备离开吴总，还是准备继续与他合作？王小姐作为一个副经理的人选是不有重大不足之处？与王小姐相同能力和才华的人选还有没有？分析之后，李先生向张经理提出了建议，张经理认真听取了李先生的分析并接受了他的建议，冲突很快获得了解决。

四、结后语

人力资源管理内部协调系统的基本理论是人群关系论。这是建立在一种对人的理解和对人的信任的基础之上的。

在此基础上，我们研究了正向协调的方法，即倾听与沟通的方法消除彼此的矛盾，同时还研究了对矛盾和不满的管理，文中加入案例和案例分析，如果我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。