职业忠诚度培养降低企业关键人员流失论文

导语：职业忠诚度培养降低企业关键人员流失论文一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

编者按：本文主要从界定关键员工；认识深层志趣；深层志趣导向的职业忠诚度培育三个方面进行论述，其中，主要包括：急速变化的市场要求企业不断更新人才、绩效和能力标准在强调结果的时代、战略标准战略性的人力资源储备是支持战略目标实现的关键要素、稀缺性标准某些岗位员工由于稀缺性原因同样属于组织需要特别关注的关键员工、公司忠诚度、职业忠诚度、从公司满意到职业忠诚发现了深层志趣、树立深层志趣的意识深层志趣隐藏在内心深处、挖掘深层志趣从企业可实施的角度、对岗位职责管理提出了很高的弹性要求等，具体材料请详见。

内容摘要：传统以双因素理论为基础的激励措施，在提高员工满意度之后并不能有效降低流失率。从深层志趣出发的忠诚度培养，在员工满意度基础上实现了职业忠诚度，从而大大降低了非企业意愿的员工流动。

关键词：深层志趣忠诚度满意度关键员工

急速变化的市场要求企业不断更新人才，挖人、被挖、反挖已成为一种组织常态，如何留住关键员工已成为企业保持竞争优势的关键。在一个全开放的市场内，吸引优秀人才的薪酬福利、职业发展和培训项目等要素已变得乏力，从更深层次吸引和留住员工成为当务之急。

一、界定关键员工

企业不可能运用无差别的人事政策来塑造所有员工的忠诚度，而必须将有限的管理资源用到最为关键的地方。

根据二八原则，企业80％的业绩是由20％的关键员工创造的。因此，作为相应人事政策的出发点，必须首先确立标准，界定关键员工。

1.绩效和能力标准在强调结果的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度，绩效优秀的员工是企业业绩的重要贡献者，通过科学的绩效评价可以筛选出绩效优秀者。

对于很多已经建立胜任力模型的公司来讲，在绩效评价的同时，可以通过评价中心等手段对胜任力进行评估。业绩和胜任力表现均突出的员工构成了组织内的A类员工或明星员工。

2.战略标准战略性的人力资源储备是支持战略目标实现的关键要素。

根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，确定了战略性投入的组织需设定相应的战略性岗位。由于战略性投入的不确定性，这些岗位上的员工很难进行常规的绩效考评，但其岗位对于公司的未来至关重要。例如，3G移动通信标准刚刚推行，大量的设备供应商为这个战略目标投入多年，尽管过去并没有现实的收益，但3G技术研发人员却一直是各大公司猎取储备的对象。可见，居于战略性岗位的员工是组织的关键员工。当然，随着公司的战略调整，战略性岗位会发生变化，关键员工的标准也应随之变动。

3.稀缺性标准某些岗位员工由于稀缺性原因同样属于组织需要特别关注的关键员工。

例如，对于当前劳动力市场上紧缺的、有着特殊技能的员工；目前正在开发新产品或负责信息系统上线的员工；由于行业发展或新兴职业等原因形成的在短期内对公司有着重要影响的员工等。

二、认识深层志趣

1.公司忠诚度———传统的激励措施传统的员工忠诚度培养从职业发展机会、薪酬、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面着手。

截至目前，国内外所有的研究都表明，员工所关注的因素均未脱离赫茨伯格激励－保健双因素理论，即通过“显性”手段建立员工对公司的忠诚度。但有充分的证据显示，即使在激励和保健方面都十分完善的公司，甚至在获得年度最佳雇主的公司里，非企业意愿的员工流失都很难避免。因为随着大量知识型岗位的产生，越来越多的资本所有者意识到人力资源是企业的第一资源，在对稀缺人力资源的吸引和挽留上可谓穷尽手段不遗余力。越来越多的管理者意识到，市场最终决定了员工的流动。

市场激烈竞争的结果为员工创造了更多的外界诱惑，员工对任何一家雇主的忠诚度都在下降，仅靠已有手段的修修补补已不足以长久维持员工的工作激情。

随着双因素边际激励效用的递减，薪酬、职业机会、上司关系、企业文化等企业费尽心思构建的激励员工的因素又恰恰构成了其离职的理由。对于这些员工来讲，并不真正知晓需要什么来点燃工作热情，直到在不断跳槽中发现自己的深层志趣。

2.职业忠诚度———从深层志趣开始哈佛商学院的心理学家蒂莫西·布尔特（TimothyBulter）和詹姆斯·沃尔德卢普（JamesWaldroop）经过长达12年的研究，提出了深层志趣（deeplyembeddedlifeinterests）概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的、超越人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起的各种激情。深层志趣在孩提时代就表现出来，在一生中保持相对稳定，在人生不同时期有不同的表现方式。

两位学者总结了与企业员工流动密切相关的八大深层志趣：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。两位学者举了这样一个示例：一个天生具有创造性生产深层志趣的小孩，可能会偏爱编写故事或戏文。在他的青少年时期，这种深层志趣可能会表现为对设计机械小玩艺的兴趣，或者在课余致力于创办高中体育类或文学类杂志。在他的成年时期，这种深层志趣甚至可能再次以喜爱故事的方式表现出来———推动他选择拍摄电影之类的职业。

这种在不同时期表现为不同方式的深层志趣在心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作内容与任职者的深层志趣不一致时，员工就有可能对工作不满意或不能全心全意地投入工作。这种情况下，员工往往会将不快归因于自己的主管或者组织，甚至会怀疑自身与公司文化的匹配程度，这种不快的长久积累会导致满意度的下降和离职的发生。此时的员工离职，与其说是离开了公司，不如说是抛弃了已经尝试过的职业。只有在真正找到与深层志趣相吻合的职业时，员工才可能真正获得工作的灵感。两位教授通过大量的数据实证发现，对于知识型员工来说，深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到持久的激情和满足，这种满足常常能转化为对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免辞职。

3.从公司满意到职业忠诚发现了深层志趣，并不等于要抛弃传统提高员工满意度的种种措施，相反，深层志趣的作用空间必须建立在员工已满足于保健因素和激励因素的基础上。

双因素的完善可以使员工获得对公司和工作的满意感，但并不一定会激发员工内心工作的激情。在满意感基础上，根据员工的志趣类型进行职业和工作的再设计，就可以激发工作的热情，真正获得工作的乐趣，从而形成长久的职业忠诚度。

三、深层志趣导向的职业忠诚度培育

1.树立深层志趣的意识深层志趣隐藏在内心深处，对于大多说员工来说并没有清楚的意识，他们人生的大部分时间可能是在努力完成别人期望或自认为擅长的事情。

蒂莫西·布尔特和詹姆斯·沃尔德卢普曾举过一个实例：一位女士在大学里化学学的很不错，大家都建议她去作一名医生，她听从了建议并很快成为一位有名的神经科医师，但在她42岁时最终放弃了医生这个职业，开了一家托儿所。两位教授分析，这表明她有着上述八种深层志趣中的咨询辅导（counselingandmentoring）和企业控制（enterprisecontrol，即掌控一个组织全面运行的愿望）两种深层志趣。在回顾自己做医生的经历时，她好长时间都惋惜：“这些年我都浪费了”。由此可见，深层志趣的发现需要很长的时间成本和湮没风险。因此，作为这一理念在企业内的实施前提，要通过培训等手段让公司上下对深层志趣有全面的认识，特别是要注意到深层志趣的挖掘决不只是人力资源部门的事情，更是各级管理者和员工本人的事情。

2.挖掘深层志趣从企业可实施的角度来讲，挖掘深层志趣可以采用日常工作行为判定和行为事件访谈相结合的方式进行。日常工作行为判定要求直接主管在日常工作中关注员工的工作行为，有些员工在对待符合自身深层志趣的工作时会表现的兴高采烈，对待另一些工作可能无精打采。

同样，在日常绩效沟通过程中，通过与员工的对话，让员工描述工作中真正感兴趣的地方，可以发现深层志趣的线索。行为事件访谈法是进行行为挖掘的典型方法，让员工讲述自己在工作中真正有成就感的事件，通过外部专家的追问挖掘来确立员工的深层志趣。在实际的操作过程中，可以采用两种方法相结合的方式进行，从而保证深层志趣的挖掘效果。由于深层志趣挖掘的技巧难度和高成本，其运用一般仅限于组织内的关键员工。

3.根据深层志趣进行工作再设计以深层志趣为导向进行工作的再设计对岗位职责管理提出了很高的弹性要求，从而减轻了职责调整所引发的组织震荡。

工作再设计要求根据关键员工的志趣所在进行工作范围的调整，例如对于志趣在数量分析的销售代表，可以让他与营销经理和市场研究分析员一起工作，同时仍让他继续从事销售工作；对一个志趣在于用语言和观念来影响他人的工程师，可以让他帮助营销沟通人员设计用于销售的宣传材料或用户手册，同时仍保留他工程师的工作。特别是对于那些目前处于战略性岗位的关键员工，根据志趣所在适当的进行工作范围扩容，可以促进其工作的丰富度，增加其对职业和公司的忠诚度。

根据志趣进行工作范围的调整后，再根据实际的工作需要，通过对实现志趣的能力提升培训，又可以增加员工对公司的忠诚度。

参考文献：

1．LeighBranham．KeepingthePeopleWhoKeepYouinBusiness：24WaystoHangontoYourMostValuableTalent．AmericanManagementAssociation，2000．

2．蒂莫西·巴特勒：《工作雕塑，留住人才的艺术》，载《哈佛商业评论》，2003第5期。

3．颜杰华、仲进：《最佳雇主何以最佳》，载《哈佛商业评论》，2003年第5期。

4．伊丽莎白·克雷格等：《培养能力，培养忠诚》，载《哈佛商业评论》，2004年第3期。

5．曲秉春、高坤：《最佳雇主如何留住核心员工》，载《企业改革与管理》，2006年第6期。