民营企业人力资源管理论文

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一、中国民营企业人力资源现状及问题

民营企业经过艰苦的创业,企业的规模有了一定程度的扩大,产品的知名度也有了一定的提高,但民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。特别是在人力资源管理方面尚未形成一套适合中国国情的、与中国民营企业发展相适应的、科学合理的人力资源管理系统。因此,很多民营企业,其人力资源管理都存在这样或那样的问题。

1.专业人才的先天不足。民营企业目前普遍采用家族拥有的形式,企业的所有权与经营权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中。民营企业在创业初期使用这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定规模,需要提升产品档次或进入新的产业领域时,就必须有多方资源整合和合作才能使企业顺利发展。

2.企业人力资源管理理念存在偏差。尽管民营企业对人力资源管理重要性的认同感已逐渐从意识层面转移到实际操作层面,但由于意识与实际操作过程中存在差异,且人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,由于人才流动性大,民营企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大,所以人才更多的是从人才市场招聘,目前,国内的许多民营企业还不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。

3.人力资源管理机构专业化程度低。目前,大多数民营企业显然已意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源管理部门功能、定位不清,人力资源管理系统必须由贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能组成。目前,不少中小型企业人事管理的职能很难达到这一标准,大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

二、解决问题的方案

对于民营企业来说,树立长远的经营目标,摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步,可喜的是目前国内一些优秀的民营企业已经认识到了这一点,华峰集团就是其中的突出代表。华峰集团1991年开始创办企业从事实业经营,1994年开始涉足聚氨酯领域并使之逐渐发展成为公司的主导产业,相继创办了瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司、瑞安市塑化物资有限公司等经济实体,直到1996年5月在瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司的基础上,组建起温州华峰工业集团,并于2001年12月晋升为中国无区域企业集团——华峰集团。在企业发展过程中,集团领导在确定企业发展战略的同时,着手制定与之相配套的人力资源发展战略,努力提高人力资源管理部门的综合素质。在引进人才的同时,更注重培养人才,并实行内部培训师制,由人力资源管理部牵头,分期分批地选拔、培训内部培训师,再通过这些内部培训师来培训企业员工,在人力资源管理方面走出了一条新路,把培训工作落在了实处。在10年的时间里,把华峰从一家名不见经传、生产劳动密集型产品的地方小厂,跃升为年产值30多亿元、专业开展聚氨酯产品研发和生产的高科技企业集团,成为国内最大的聚氨酯产品生产基地,实现了企业的跨越式发展。华峰集团在温州、上海、福建和辽宁有四大生产基地。集团建有浙江省级研发中心两个,有两大系列产品荣获“中国名牌产品”称号。2005年华峰集团瑞安本部实现销售收入超过30亿元,创税收超过1亿元。

针对华峰集团的人力资源现状,集团领导管理者从以下几个方面着手,对企业的人力资源进行了有效的管理。

1.实行人本管理,塑造优秀的企业文化。运用人本管理是管理的主流。实行人本管理。首先,把传统的人事管理变为人力资源管理,树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念;其次,集团领导将人本管理发展成为一种企业文化,将理解人、尊重人、重视人作为企业生存发展息息相关的文化基础。企业文化是全体员工认同的、共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。华峰企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工与企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋、热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力,是其他吸引力所无法比拟的,因为它张扬的是一种精神,打动的是一颗心。

2.制定企业发展战略,使人才与企业共同发展。华峰集团领导认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此间的协调一致,共建企业经营理念和发展远景。同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业共同发展,在这种情况下,集团领导改变自己的思维模式,通过具体措施,使人才真正融入企业。

3.完善管理机制,提高人才满意度。民营企业在成长初期还可以实行家族制等初级管理模式以加强对人员的控制,但当企业规模扩张走向大市场时期,就必须建立起一套与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。企业的内部管理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道以及形式规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,以增加内部管理的公平性。实践证明,授权是企业家重视、信任人才的较好形式。每个人都有被重视的渴望,企业敢不敢于放手用人,给予人才施展才华的舞台和机会,使其经常连续地产生自豪感和成就感,充分体现人才的自我价值和自身在企业中的位置,这将在很大程度上影响到人才对企业的忠诚度。另外,企业还帮助员工制定职业生涯计划,帮助员工开发各种知识和技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯,在了解员工所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,让员工有明确的发展方向。

4.建立企业内部培训师制。所谓企业内部培训师制,是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员,对新员工或经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。它是一种依靠企业内部人才资源,快速培养适合企业发展的人才培训机制,它既有利于充分利用企业现有优秀员工先进技能和经验,也能帮助新员工和部分转岗人员尽快熟悉业务,适应岗位工作的要求。建立企业内部培训师制的基本步骤主要有:

(1)培训师的资格确认。企业内部培训师制的建立,关键在于培训师的选择和确定。企业内部培训师制的建立是一个长期的系统工程,培训师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定培训师制的实施效果。培训师既是公司理念、制度和文化的传播者和实践者,又是新员工知识和技能的教练员,因此,这一制度对培训师的要求非常高。符合任职资格的培训师通常要求为部门处室的领导和经验丰富的骨干员工,能够积极认同企业的经营理念和核心价值观,德才兼备,人品好,专业能力强,实践经验丰富,率先垂范,以身作则,为新员工起到较好的表率和示范作用;此外,还要求这些培训师候选人对内部培训师制有较高的热情,有为其他员工提供专业指导和培训的相关经验等。对于培训师的具体人选,由人力资源部和各专业部门负责人协商确定。对于已安排具体工作岗位的新员工,建议选择本部门、本处室的领导和同事担任其培训师比较合适。

(2)试讲训练程序。在培训师资格基本确定之后,首先,企业可适时组织和开展一些对内部培训师的培训即培训者的培训,培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化宣传和技能、职业生涯规划与指导等方面。

其次,确定具体的培养方式和培养内容。培养方式不拘泥于某一种形式,可由培训师结合具体工作需要来作安排,比如在工作中随时进行指导、给新员工指定某一项研究课题、交流谈心、进行专项技能培训等;培训内容可由培训师根据新员工的具体情况和公司需要来选择确定相应的主题,人力资源部也可以对此作出统一规定,如要求包括专业技能、职业生涯规划和指导、职业修养、公司基本情况和企业文化介绍等方面的内容;对于培训时间,培训师可与新员工共同商定,人力资源部也可结合实际情况作出统一规定,如要求每周不得少于5小时,新员工培训期确定为6个月等。在确定了培养形式和具体内容后,培训师要将培养方案报给人力资源部备案,并接受人力资源部的定期检查和监督,以确保培训的质量和效率。

第三,加强对培训的监督、考核和完善。人力资源部要根据培训师和新员工共同拟订的培训辅导计划,定期对培训过程和效果进行监督和考核,并不断充实培训内容,完善培训的方式方法。人力资源部应要求培训师在辅导结束后对新员工作出具体评价,分析其主要特点和需要改进的地方,并以此作为新员工转正、晋级和安排具体工作岗位的主要依据。对于认真完成培训和辅导任务的培训师,人力资源部应予以一定的物质奖励,并将其辅导新员工的工作表现作为将来考核晋升的依据。此外,针对培训中出现的具体问题,人力资源部要和培训师、学员们共同商量,适时对培养方案进行调整,不断改进、完善培训的方式和内容。

(3)编写教材、课程授权。确定以专项能力为模块单位,有一个模块就编写一个模块教材,每个模块适用的教材单独成册。在教材编写时,要求以明确的学习目标开头,以考核检测即检验测试能力是否形成为结尾,首尾紧密结合,以保证某一专项能力的形成。确定知识“够用”,技能“必须”的尺度,即不能低于、少于岗位的起码要求。同时,组织人员对教材进行三级评审。教材编写人员集体评审为一级评审;组织公司的专家、专业带头人进行二级评审;组织省、行业内的专家进行三级评审。从而确保教材的针对性,为提高员工的职业能力奠定基础。

(4)试讲训练程序。选拔既懂专业知识,又有实践经验的工程技术人员担任培训教师,并对他们进行上岗前的培训。

(5)教学训练阶段。通过示范教学。启发培训教师,注意抓好以下4个阶段的工作:

第一,确定教学计划阶段。这一阶段由3个环节组成。①入门指导:员工入学前,先要发给他一张所学职业(或工种)的职业能力分析表,使受训员工对将要从事的职业或所学习的专业有一个总体概念,做到胸中有数。②训前水平评估:培训教师在向受训员工明确地阐述每一项能力后,测量该学员的入学基础,已掌握的免修。③确定教学计划:根据每位受训员工的不同起点,分别与每位受训员工确定教学计划。

第二,自学自评阶段。受训员工按教学计划,到学习信息资源室,逐一模块地自学,达到“应知”和“应会”水平;遇有解决不了的难题,请教师辅导。当确信自己已掌握了某专项能力时,可进行自评,自评合格可向其指导老师提出“过关”测试。

第三,组织讲授阶段。这是培训教师组织教学的过程,讲授可分为:①学员自学前讲授。培训教师根据参训员工的教学计划,对一些重点、难点的理论知识、法则、定律、规律、技巧,进行讲解或对操作要领进行示范,为自学者扫除障碍。②学员自学后讲授。解答学员自学中遇到的共性问题;容易忽视、需要强化的问题;情感、动机需要教育的问题;个别人提出但却是十分重要的问题;需要归纳总结的问题。

第四,测量考核阶段。在学员自学自评和培训教师讲授小结的基础上,对参训员工就某一模块教材进行测试。

(6)采用灵活多样的培训方式。

①员工职业能力轮训。公司按照职业能力分析表的顺序,用模块教材对技术工人和管理人员进行提高职业能力的轮训。

②一专多能培训。一专多能培训的重点是让员工掌握第二工种的相关技能和专业技能。公司通过用这样的方式,使这些员工经过国家有关部门考核发证,做到了持证上岗。

③有重点地进行专项能力培训。开展企业文化建设与职业道德培训。其核心内容是着重培养敬业爱岗、兴企报国、文明施工、服务第一的精神,提高员工的业务素质。

三、结论

企业内部培训师制的优点在于:一是通过有针对性的指导和帮助,帮助新员工快速完成角色转换,尽快胜任工作,顺利融入企业。既增强了员工对企业的认同感和归属感,也通过缩短新员工的适岗期及时满足了企业对人才的迫切需求。二是通过将这一内部培训师辅导形式制度化、体系化,有助于在企业内部形成经验分享、共同进步的组织学习氛围。“良师益友,教学相长”,培训师与新员工也是相互促进、共同发展的。培训师制的建立一方面能让新员工得到有针对性的专业指导,获得技能提升和职业发展;另一方面也能让培训师在指导和培训新员工的过程,不断提高自身的业务水平和管理技能。

[摘要]目前,民营企业在人力资源管理方面还存在着人才缺乏、理念不清、定位不准等问题,华峰集团在这方面走出了一条新路,通过塑造企业文化,制定人才发展战略,完善内部管理机制,特别是确立内部培训师制,将员工培训工作落实到位,为企业发展培养、输送了大批人才,为公司壮大打下了坚实的基础。

[关键词]华峰集团;人力资源管理;内部培训师制

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