独家原创:民营企业人力资源柔性管理论文

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摘要：柔性管理作为一种新型的人力资源管理模式，正日益受到民营企业管理者的青睐。本文论述了柔性化人力资源管理的含义、特点以及其与刚性管理之间的辩证关系，分析了柔性化人力资源管理对于民营企业发展的意义，指出柔性化的人力资源管理可以使企业与员工建立合作的伙伴关系，促进员工生产经营积极性的发挥，并能够动企业组织变革，增强民营企业适应外部环境变化的能力，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。在此基础上，提出了民营企业实施人力资源管理柔性化的六个方面的对策：建立柔性组织结构，实施人性化管理；实行员工分类管理，增强员工数量柔性；探索柔性化工作制，增强工作灵活性；实施多元报酬体系，增强员工归属感；实施柔性化培训，注重职业生涯设计；实施柔性绩效考核，采用柔性激励措施。

关键词：民营企业人力资源柔性管理机制模式

当今知识经济时代，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，日趋激烈的市场竞争和人才竞争，对民营企业人力资源管理模式提出了新的要求，传统的人力资源管理工作中的那种以工作任务为核心的刚性管理模式已不能适应当今民营企业快速发展的需要，取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式，它是人本管理的一种实践形式。从以制度为核心的刚性管理模式到以对人的行为研究为核心的柔性管理模式，是民营企业人力资源管理值得尝试的一个选择。

一、人力资源柔性管理的内涵及特点

（一）人力资源柔性管理的含义。柔性管理是相对于刚性管理提出来的，要了解柔性管理，首先要了解刚性管理。刚性管理指“以规章制度为中心”凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行以生产为导向的管理，这也是各类企业过去普遍采用的管理模式。柔性管理则是指“以人为中心”依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

（二）人力资源柔性管理的特点。

柔性管理是非强制性的管理方式，是一种模糊的、非线形的管理，注重员工的自我控制与自我塑造。与刚性管理相比较，柔性管理具有如下特点：一是模糊性。多数民营企业常常采用传统的刚性管理模式，也就是用绝对和精确的方式进行管理，因此其决策所需的信息只是在非常狭小的范围内才有意义。而柔性管理的对象是人，人是一种微妙的客观存在，很难对人的复杂多变的思维给一个明确的定价，因此对人的约束也必然是不确定的，只能进行模糊化处理。二是非线性。这种非线性体现在，员工在工作中投人的精力与产生的绩效并非是一种线性的关系，个体功能的总和与总体的功能呈现非线性的关系。以往一些民营企业忽视这种非线形关系，通常采用加班的方式完成工作任务，或者集中人力完成一件任务，导致工作效率低下。三是强调自我控制。一些民营企业特别是民营企业将员工看成是纯粹的“经济人”，认为他们只为自身的利益存在，所以需要用严格的组织和规章来管制，用金钱奖励或者处罚来约束。柔性管理模式吸取了现代行为科学和心理学的成果，将员工看成是“社会人”，他们除了关心自身的经济利益之外，也注重诸如成就感、亲密感、归属感等等。因此在柔性管理模式下，通过给员工设定明确的目标，并为其创造一定的条件，通过相互的理解和沟通，激发员工的积极性，让他们自发地努力工作，实现自己的价值。四是强调自我塑造。有些民营企业通过限制员工的言行自由来达到使员工转变，缺乏内聚性，更多的强调惩戒，扼杀了员工的创造性。柔性管理从员工的内心出发，希望使员工能从心理上接受，从观念上转变，从而产生对于企业的忠诚感和归属感，进而进行自我塑造，达到与企业的和谐。

二、柔性管理与刚性管理之辨证关系

（一）柔性管理与刚性管理模式的差异。柔性化的人力资源管理与传统的管理方式在很多方面都存在着差异。刚性管理模式中，人力资源管理所扮演的角色是组织现状的维护者，企业组织结构一般是金字塔型的层级式结构，人力资源管理部门依附于直线管理部门，协助经理做好有关人员的管理工作，支持企业战略的执行，其工作内容主要是进行岗位评价、绩效考评、设计薪酬方案等。这种管理模式主张采用严格的考评制度和标准的薪酬方案来实施企业与员工之间的利益交易关系。这种管理方式可以通过各种制度对企业进行规范化管理，使企业提高运营效率，但是也可能使企业面临不少问题：首先，员工习惯于按照岗位说明进行相关工作，并且所有的考评方案都是以岗位说明作为考核对象，员工不愿意做与其职责无关的事情，企业跨部门跨职能合作困难；其次，规范化的管理方式培养的是一种凝固的思维方式，对员工缺乏激励，员工创新的动力下降，同时企业变革的阻力增大；最后，人力资源部门的地位有限，对企业中人的安排实际上只有建议的权力，没有决策的权力，这造成企业中人力资源管理的部门分割，不能从整体上对企业的人力资源进行优化管理，人才只能在部门内流动，而不能在整个企业中自由流动。因此，传统的人力资源管理只有当企业的外部环境非常稳定，企业战略目标长期不变的情况下才能够成功实施，否则上面出现的问题就可能使企业适应变化的能力降低，从而难以生存。柔性化的人力资源管理所扮演的角色是组织变革的推动者，企业的组织结构趋向于扁平化，人力资源管理部门拥有较大的权力，可以参与企业战略的决策工作，通过员工分类管理、团队管理以及各种人力资源外包工作增加企业的人员柔性。这种管理模式主张企业与员工建立互利互惠的关系，共同迎接环境变化并分享合作的成果。柔性化的人力资源管理能够避免传统人力资源管理带来的种种问题：首先，企业采用灵活的组织形式，员工的工作积极性高，能够增强企业的跨职能合作；其次，企业培养的是创新的企业文化，鼓励变革，并且采用灵活的薪酬方式可以极大的提高员工的创新动力，使企业变革得以迅速进行；最后，人力资源管理部门的地位得到提高，人才可以在企业整体范围内流动，企业可以实施以人力资源为中心的资源优化配置，增强企业适应环境变化的能力，提高企业的竞争力。

（二）柔性管理与刚性管理模式的联系。尽管柔性管理与传统管理模式有着明显的区别，但柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻人、手段强硬、缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种合理扬弃。对于民营企业来讲，柔性管理与刚性管理是不能截然分开的。刚性管理是管理工作的前提和基础，它为整个管理工作构建了一个基本框架，规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使企业和个人的一切行为都在这一框架下有序地运行。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的，其柔性管理也必然丧失立足点，所以说刚性管理是柔性管理的基础；但是刚性管理又必须依靠柔性管理来提升，组织缺乏柔性管理，员工缺乏工作的积极性和激情，刚性管理亦难以深入。在现代市场经济运行中，任何一个成功的企业，不论其规模大小，也不论其资本是否雄厚，在它成功的背后必定有一个共同的诀窍——即管理的刚柔并举，刚柔相济；也就是说在实际的管理工作中，坚持刚性管理与柔性管理两个轮子一起转的原则，并在组织的发展中不断完善刚柔相济的综合管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。简言之，组织离开刚性管理，其管理就是无源之水，无本之木；而企业离开柔性管理，其管理必然是死水一潭，无法持续发展。所以说柔性管理是对刚性管理的升华。

三、人力资源柔性管理在民营企业中的具体实施与应用

随着市场竞争日趋激烈，民营企业为了应对新的市场环境的严峻挑战，必须逐步实施柔性管理，以调动员工的积极性和创造力，从而促使企业的财富增值。

（一）建立柔性组织结构，实施人性化管理。柔性化人力资源管理是一种“以人为中心”的管理，需要柔性的组织结构才能够达到。柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，能弥补传统组织个性的不足，具有不断适应和调整的能力，能根据企业环境的变化，适时进行战略调整。因此，在民营企业组织设计上，首先要求组织结构网络化、扁平化，使信息传递及时、准确、灵活，避免发生遗漏、误解和失真。其次实行无边界管理，打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养“团队精神”。另外，要求民营企业的组织结构具有动态性，企业可打破原来的层级结构，根据不同任务需求组建柔性化团队，团队任务完成之后自动解散，员工依然回到原来的工作岗位或组建新的团队。需要注意的是，企业组织结构的调整对于企业的震动较大，因此应该循序渐进的进行柔性组织建设，充分利用信息技术，对企业组织经营过程进行重组，有效地精简机构，加强团队建设，建立适应信息化要求的扁平的网络组织结构，提高信息传递的效率和工作效率，增强民营企业整体的反应灵敏度。

（二）实行员工分类管理，增强员工数量柔性。民营企业在生产经营中往往出现需求旺季与淡季的更迭，在需求旺盛时，企业可能出现员工数量不够；而在需求淡季时，企业的员工又可能出现多余的员工。而一些企业常常由此在人力资源管理表现出较大的随意性：员工出现多余就解雇，缺乏就临时招聘，这显然不利于企业的发展，因为劳动力市场可能无法满足临时的需求，同时这样轻率的对待员工，会造成企业员工的大量流失。这一问题可以通过增强员工的数量柔性，实施员工分类管理来解决。企业可以把员工分成核心员工和边缘员工，核心员工是对企业最重要的关键员工，应着力加强管理和培训；边缘员工则可使用外包、短期合约、退休延迟/提前、兼职、工作分享等手段，满足企业应对市场需求季节波动。

（三）探索柔性化工作制，增强工作灵活性。企业传统的工作设计比较偏重于制度的规范性以及工作时间的刚性，而忽视了工作设计应有的灵活性、柔性。过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果；工作时间缺乏弹性，也不利于激发知识型员工的创造性。相对于国有企业而言，民营企业在管理上有较多的自主选择性，因此可以在工作项目和工作时间设计的灵活性上作些尝试。一方面，尝试使工作设计柔性化，就是在工作设计中注意考虑和体现员工个人的意愿及价值，不断丰富或增加工作内容，赋予员工提供更多工作轮换机会，以增加民营企业工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。另一方面，尝试实行弹性工作制，在工作方式、工作秩序和作业速度方面给以更大的自由。例如，对于知识型员工，可将其工作时间分为核心工作时间和工柔性作时间,核心工作时间段必须到班，而在柔性工作时间段内则可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式。这样可让员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重,促使其产生对工作的责任感,从而提高工作效益。

（四）实施多元报酬体系，增强员工归属感。要努力构建一个结构合理、运作良好的报酬体系，让员工感到公平、公正，从而能留住优秀的知识型员工,不断淘汰表现较差的员工。民营企业要根据员工的需求要素及需求结构的新变化，使员工不仅获得工资报酬,还要使其作为财富创造者与出资者、经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配；同时,使员工与企业经营者一道,共同参与决策过程。将参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等，作为“内部报酬”，使企业对员工产生更大的吸引力，提高员工的忠诚度和归属感。

（五）实施柔性化培训，注重职业生涯设计。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，必须要具备一批高素质、灵敏反应的员工。如果把企业视为一种生命体，那么这个生命体生存能力得提高，则需建立在加强人力资源培训的基础之上，而柔性管理正是一种以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。人力资源的柔性培训是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，在尊重员工个体特性的基础上所实行的灵活的培训方式，它根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程，能有效克服机械灌输性、单向性的传统的人员培训方式的弊端，使培训更具连续性和计划性，通过不断加强组织学习，提高企业适应环境变化的能力。

（六）实施柔性绩效考核，采用柔性激励措施。目前，许多民营企业仍然采用是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导，这样一来，上级常常做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上。所以，民营企业应该采用目标管理这种柔性管理方法对员工进行绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，既能让员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。同时，企业要实行柔性的激励措施，使员工感受到人性化的关怀。一方面是物质上的奖励，以激发员工的参与感与责任感；另一方面，更应注重使员工感到精神上的愉悦，包括被信赖、受关心，帮助员工不断丰富自己，使自己的能力不断得到提高，为企业生生不息发展提供源源不断的动力。

结论：我们强调柔性管理，并不是全盘否定刚性管理。柔性管理的优点显而易见，提高员工积极性，缩短经营效益，充分发挥人与设备的潜力，增强应变能力，从而获得竞争优势。但是，它本身也存在一些固有的缺点。盲目的，没有规范的柔性必然会导致管理的混乱和失败。首先，柔性管理应与全方位全过程的严格管理相辅相成，柔性管理应建立在严格的制度化管理基础之上，有一整套严格完整的制度规范体系。其次，柔性管理的实现必须有一支高素质的员工队伍。最后，柔性管理应与柔性管理理念、柔性组织结构、柔性管理方法及手段相配套。因此，我们应注意将柔性管理与刚性管理结合使用，以柔克刚，刚柔并济。

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