独家原创:企业人力资源规划论文

导语：独家原创:企业人力资源规划论文一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：在知识经济时代，人力资源作为企业的首要资源，在企业中的地位越来越重要，它关系到企业的未来发展、企业战略目标的实现。而人力资源规划作为人力资源管理的基础性工作，是企业战略与人力资源管理之间的承接口，则显得更为重要。我公司（以下简称A公司）是综合性外贸企业。公司200人，从事纺织品、服装类进出口业务。秉承以人为本的理念，在全国同行业中业绩领先、区域先导、意识超前的特点。我们寻求人力资源先进做法，规划公司的人力资源发展、和员工的职业生涯。

关键词：人力资源管理战略定位实施路径

一A公司人力资源管理的现状与存在的问题

1.人才引进渠道狭窄，引进过程缺乏针对性

引进渠道过于狭窄，主要遵循“体内循环”，未注重外部人才的引进。公司面对转型以及现代经济市场的压力，实施了这次全员竞聘上岗机制，旨在减少目前冗员现状，提高员工工作的竞争压力，调动大家的积极性。我们可以看到公司领导人在人力资源管理方面确实做了很多工作，但由于仅对于内部员工竞聘上岗，人才引进的渠道过于狭窄，现有人力资源素质有限，暴露出人才引进过程中“体内循环”的缺陷。同时人才引进过程中缺少针对性的人才招聘考核指标。现在企业正在转型过程中，所需要的人才更应符合目前企业特殊时期的需求，比如技术方面具有创新能力的人才，管理上具备现代企业理念的人才等，但企业在人员招聘的过程中大部分还是根据笔试及主观的判断，没有具体招聘考评指标体，导致招聘录用人员缺科学的判断依据。

2.人才培养力度不够

虽然A公司在发展中形成了较完备的培训体系，但对内部人才却缺乏培训，始终有“外来的和尚好念经”的观念，认为是内部经过多年发展的中高级专业人才不需要培训，这造成对内部人才的开发力度不强，最终造成内部人才的能力枯竭。A公司对员工的职业生涯方面，缺乏合理设计和规划。随着A公司的快速发展速度，人才经常出现空缺，导致了对员工发展与企业发展的矛盾。

3.缺乏激励约束机制

A公司对员工的激励方面，虽然也建立了绩效考评体系，但却忽略了一个重要问题，绩效目标没有真正与公司战略目标相一致或脱节。企业绩效评估标准及过程不合理，绩效评估没有统一的标准，而且报酬管理制度上也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这些都使得优秀的员工在今后的工作中难以发挥其才能，造成企业人力资源的浪费，给企业的发展带来隐患。另外，企业在分配制度上普遍存在平均主义。企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现。A公司在薪酬设计过程中，缺乏战略的考虑，缺乏科学化设计，必然导致员工的、不满或怨气，甚至有时会导致企业中的员工对管理者、对企业本身的失望，而选择离开。结论:鉴于A公司目前人力资源管理的现状、存在问题及原因，构建A公司战略人力资源管理体系十分迫切和必要。以下主要对A公司从公司战略方面及人力资源环境进行研究，首先确立人力资源战略规划，然后再进行人力资源规划，最后根据人力资源战略、规划，研究A公司如何战略人力资源实践。

4.人力资源的评价不足

企业缺乏行之有效的绩效评估机制.一方面，他们仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，评估工作效率低下，具有较大的盲目性和不确定性。另一方面，由于实行家族制管理，家族员工怕得罪人影响亲情关系，非家族成员的员工怕得罪老板亲戚影响以后在企业的发展等心理的影响，使得绩效考核制度形同虚设，绩效考核结果往往褒贬各半，不痛不痒。

二A公司在人力资源5年规划上采取的措施

1.A公司人力资源战略5年规划框架

根据战略人力资源管理理论，本文设计了的人力资源战略规划框架，见图1。具体的工作步骤是:先进行详细的工作分析，结合公司战略制定人力资源总体规划，在此基础上完成人员的补充、配备、晋升、培训开发、薪酬激励等各项规划的拟定，并要做好与其他规划衔接和人力资源战略规划实施效果的评估工作，以提高人员利用率，开发人员领导力，提高全体人员的能力和活力，取得与保持公司核心竞争力。

图1A公司人力资源战略5年规划框架

1.人员补充阶段

人力资源补充规划是公司根据组织运行的情况，对公司可能产生的空缺职位

及拟新增的岗位进行补充的规划，旨在促进人力资源数量、质量的改善，是自吸收员工的依据。鉴于公司短期的发展战略是提升设计和技术服务水平，不强调规模，所以公司人员补充规划的原则是不进行大规模的招聘，在校园招聘的基础上，人员向研发和营销部门倾斜。在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。规划要点为:

确定人员补充目标。公司今后应重点引进和培养高层次管理人才、设计带头人、和营销人才。要根据人力资源预测结果，确定每年需要重点补充的人才数量，保证每年公司能招聘到合适的研究生层次或高级设计人才，逐步优化公司的人才结构。

明确补充人员的基本条件。引进人员除应具备良好的政治和职业道德素养外，还应具有与应聘岗位职责要求相关的专业知识，具有与应聘岗位工作相适应的分析、判断、决策能力，组织协调能力、语言文字表达能力和工作创新能力;年龄，男一般在45周岁以下，女一般在40周岁以下(特殊岗位人员可适当放宽)。

制定人员补充的基本程序。由招聘决策、招募、甄选、录用与评估等环节组成。

2.人员配置阶段

大力引进高级专业技术人员：根据对A公司人力资源现状进行的分析，公司缺少高级设计专业人员，难以满足生产运行的需要，因此，公司应进行人才需求信息，引进急需人才。对公司内部不能调剂解决的紧缺急需专业人才，在员工总量控制计划内，加大引进力度。借鉴先进经验，拓宽人才引进渠道。一是研究探索吸引人才的优惠政策，吸引公司急需人才和大学本科以上学历优秀毕业生。从企业生产设计经营工作的实际和未来的发展出发，引进高素质人才。二是加强与相关院校的联系，把成绩好、有想法、设计能力强的毕业生作为引进的重点。三是在条件许可的情况下，还可以通过竞争进行选择。以调入的方式引进部分紧缺的设计专业人才。

开辟人才引进“通道”：进一步加强智力引进工作公司应加强与地方院校、科研单位联合进行服装设计转化等工作，解决发展中遇到的难题。对于一些高层次人才特别是高层次紧缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通过技术合作或建立契约、合同关系，为公司承担设计项目，提供信息、咨询服务，采取多种形式为我所用。同时，建立和完善领导干部联系专家制度，加强与有关专家的联系和沟通，对事关全局的重大决策，要充分听取专家意见，为公司重大战略决策提供咨询、论证及可行性研究服务。

3.薪酬管理阶段

A公司采用企业本位人力资源战略管理模式，战略薪酬作为组织的关键战略领域，公司首先要确定薪酬战略，建立以战略为导向的薪酬体系，即将促进战略实现的关键成功因素作为工作评价的核心要素，并实施有助于人才脱颖而出的竞争性薪酬。薪酬设计分为绩效工资制、项目制、销售提成、效益年薪。薪酬战略:技术、营销序列采用领先型，管理、职能、操作采用市场型，不采用滞后型。在职位评估时，首先要考虑到创新因素；其次是对知识和技能的要求；三是考虑脑力劳动强度。

4.绩效考核阶段

人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。人力资源考核本身不是目的，而是手段。从其本质内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当的工作完成得如何，也许所担当的工作本身就是“无足轻重”，即使干得再出色，对企业的贡献也未必大。所以考核的前提就是要承认员工的工作。未来5年公司可以从以下几个阶段进行绩效管理的进程设计：

第一阶段:建立基于KPI绩效管理体系的准备工作，包括培训、绩效管理指标体系的设计、绩效管理体系制度系统的设计、沟通讨论，最终达成共识。

第二阶段:基于KPI绩效管理体系的试实施，解决可能出现的问题。

第三阶段:基于KPI的绩效管理体系的正式实施与运作。

第四阶段:建立基于平衡计分卡(BSC)的绩效管理体系并实施。

5.人才培训发展阶段

培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力，开发是为了未来

职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。培训的重要性可借

助松下幸之助的话来形象地表达：“企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的‘杀手铜’，谁拥有了它，谁就预示着成功”。

在当今社会，企业若想对真正的人才形成强有力的吸引，不只要提供优厚的薪水，良好的工作环境和发展空间，还必须要有系统的培训、开发机制。这也是为什么现在公司中普遍设置人力资源管理部而非人事管理部的原因所在。人力资源管理与人事管理的一个重要区别就是人力资源管理强调培养人，培养人一般是通过培训和开发来进行的。

图2公司培训循环图

前面对公司内、外环境及总体战略的分析也非常明确地提示我们，培训对于公司发展的重要影响和意义，所以要尽早着手开展此项工作。鉴于公司目前培训工作的基础很薄弱，可以先从入职培训、基本技能培训、业务岗位的培训做起，逐步拓宽、加深。一个良好的入职培训，可以使新人尽快地对公司的文化、制度有个全面的认识，对于缩短其适应过程，尽快进入角色是很有好处的。岗位培训，可以帮助员工了解工作程序、工作内容、工作要点等知识，对于员工高效完成本职工作，实现个人和公司的良好预期也是很有裨益的。

培训可先在公司内部，充分利用现有的资源来进行。比如，传统的学徒制，工作轮换，组织授课、讨论，观看相关录相等。这些活动的举办，不仅可以有效弥补员工知识和技能上的弱点，增强员工的互动，还向员工传递出了一种建设学习型组织的信号，对于形成学习氛围、培养学习兴趣都会具有促进的作用。待有一定基础之后，再增加一些更有针对性、更高层次的培训活动。

四A公司人力资源规划实施的保障措施

1.进一步加强企业文化建设，为吸引人才营造良好氛围

在长期的纺织加工建设中，纺织加工企业文化也从粗犷文化转为管理文化、现代文化，逐步形成了自己的文化特点，这种文化是全体公司员工所认同、所遵循的、带有纺织服装企业特点的价值观念、工作作风、行为准则、企业精神、道德规范和发展目标的总和。它的范围涉及到企业的各个方面，是一种向上的文化，是一种人格化的文化。这些企业精神文化驱动着人们的行动，发挥着导向、凝聚和激励的功能和作用。企业文化代表一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行文以致思想方法、办事准则等。这些信念和价值观能够使员工凝聚在一起。

A公司已经形成了适合自身企业发展的企业文化，在此基础上，应继续培育具有A公司特色的企业文化，在弘扬中创新，在实践中发展，把员工的注意力和精力引导到企业文化上来，调动员工参与企业文化创新的积极性，全面提升企业形象，为吸引人才、留住人才营造一个良好的企业氛围。

2.完善人力资源管理信息系统，实现信息化管理

信息化时代的到来，使信息资源管理系统已成为众多企业管理的重要手段。人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源，友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享，使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划。该系统的投入使用，将为决策者详细了解本企业的人力资源状况、提供人力资源预测依据、进行模糊查询等工作提供准确、快捷的服务，将使人力资源开发与管理这一领域步入采用先进技术的信息时代的大门。利用这种系统可以对华北人力资源进行动态规划，并保障人力资源规划的顺利实施，对规划起到跟踪监督和反馈的动态作用，保障企业战略目标的更好实现。

3.营造良好有利氛围

由人力资源部出面解决几个涉及员工切身利益的问题，对于营造良好的氛围、提高其必要的影响力是很有好处的，还会对后续工作的展开带来很大帮助。所以，在做切入点工作之前，有必要先做几件解决员工实际问题的“小”事。比如，可以考虑利用公司现有基础设施的便利(一个闲置的、设备齐全的厨房)，请一个钟点工厨师，来解决一下员工的工作餐问题。总是楼下买盒饭，不卫生也不舒服。对公司而言也不经济(发放餐费)。如果能请一个厨师来为大家准备一份三菜一汤的午餐，可以实现“双赢”的效果(公司的相应费用己经测算)，更可以让员工感受到公司的关爱、重视和以人为本的态度。再比如，购置一些可用于午间休息时用的乒乓、象棋等运动、休闲设施，既可丰富员工的生活，也可有效缓解疲劳，还可融洽员工间的关系。