核心员工离职原因分析论文

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摘要：核心员工离职会给企业带来巨大损失，究其原因主要在于企业管理水平落后、缺乏有效的薪酬激励体系、内部凝聚力不强、无法为其提供培训和学习的机会、个人发展空间狭小。防范核心员工离职是企业不得不思考的问题，需要针对上述原因实施具体措施，如提高企业管理水平、为核心员工搭建施展才华的“舞台”，提供有竞争力的薪酬体系，培养员工的团队合作精神，建立人才储备库，建立监督、约束机制，进行知识管理等。

关键词：核心员工；离职；防范

在现代企业经营理论中，有一个著名的“二八定律”，说的是就个人对企业贡献而言，常常是20%的人做出了80%的企业效益。显然，这“20%”就是企业的核心员工，包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员。核心员工掌握企业技术机密，拥有较为固定的客户群，熟悉本企业运作模式，是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业生存发展有着举足轻重的影响。在员工频繁跳槽，对职业忠诚代替对企业忠诚的今天，如何留住核心员工是每个企业不得不思考的问题。

一、核心员工离职原因分析

核心员工离职大都与企业激励不当有关，因此本文以著名的激励理论—双因素理论为依据进行核心员工离职原因分析。20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格和他的同事在匹兹堡地区对9个企业中的203名会计师和工程师采用“关键事件法”进行调查访问，提出著名的双因素理论。他发现，对激励而言，存在两种不同类型的因素，一类是与工作环境或条件相关的“保健因素”，如企业政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障等，这类因素处理不当或者这类需要得不到满足，会导致员工的不满，挫伤员工的工作积极性，反之只能消除员工的不满情绪，但并不能使员工感到真正满意；要想激发员工的工作热情，促使员工积极进取，提高工作效率，必须满足和改善另一类因素，即“激励因素”，“激励因素”是与工作内容有关的因素，如工作富有挑战性、成就感，工作成绩得到认可，在职业上得到成长和发展等。核心员工离职大多归因于企业在这两类因素上不能满足其需要，具体有以下几点原因：

1.企业管理水平落后，管理制度僵化、死板。企业在管理上墨守陈规，管理手段落后，已不适应企业的发展，核心员工在其中感到受束缚、被压抑，能力不能自由施展，感受不到工作的意义和价值，离开企业也就成为必然之事。

2.企业缺乏有效的薪酬激励体系。核心员工的技能和专长是其“待价而沽”的筹码，一旦核心员工对企业的薪酬心生不满，认为其缺乏公平性、有效性，便可能另谋出路。

3.企业内部缺乏向心力和凝聚力，员工之间关系淡漠。有的企业往往忽视对员工的情感维系，不了解员工的所思所想，员工在企业中没有归属感，不能感受到大家庭的温暖，个人主义思想严重，缺乏团队合作意识。核心员工缺乏对企业的情感依附，离开自然也了无牵挂。

4.企业不能为核心员工提供培训和学习的机会。如今知识更新速度越来越快，员工若想提高就业安全度，就需要不断“充电”，这对于一向重视专业知识和技术的核心员工更是如此。但是企业却没有适时地为其提供学习和培训的机会，成为核心员工离开的又一个理由。

5.企业没有为核心员工创造提升的机会，个人发展空间狭小。企业晋升路线单一，千军万马挤独木桥，致使部分核心员工在企业晋升无望，只好寻找新的发展环境。

二、防范核心员工离职的具体对策

1.提高企业管理水平

核心员工具有较强的自主性和较高的成就感，他们不满足于被动地完成一般性事务工作，而是希望在工作中拥有更大的决策权、承担更多的责任。所以企业应给予他们实现自我价值的机会，为他们搭建施展才华的“舞台”，而不是用条条框框束缚他们的手脚。企业可以通过问卷调查、工作会议等方式了解现存的管理问题，并采取措施加以改进和解决；对核心员工的工作进行再设计，用任务合并、构造自然工作团队、建立客户关系、纵向增加工作职责、畅通反馈渠道等手段实现工作丰富化。

2.建立有竞争力的薪酬激励体系

企业对于核心员工的薪酬管理要有别于普通员工，针对其类型、特点量身定做薪酬方案。总体上说，企业应将核心员工的薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，在薪酬水平上可实行薪酬领袖政策，利用持股计划等绩效奖励手段，提供具有吸引力的福利项目[1]。

3.关心核心员工的身心健康，培养员工的团队合作精神

核心员工多从事脑力劳动，工作紧张、压力大，工作与家庭生活往往无法平衡，易出现矛盾，长此以往，会严重影响核心员工的身心健康。因此，企业可建立员工帮助计划（Employee?Assistance?Program），为核心员工提供心理、法律咨询服务，进行健康检查，制订增进健康方案等等，这样既能保证员工的身心健康，提高工作绩效；又能使员工对企业产生情感依附，增强员工的归属感[2]。

4.制定完善的学习培训计划

企业要加大对核心员工的培训投资，建立起针对核心员工的教育培训体系，实现教育培训的制度化，有条件的企业可建设自己的培训基地。通过培训，企业不仅可以从整体上提高人力资源素质，还可以培养核心员工的忠诚度，实现企业和员工的双赢。企业可以通过宣传教育、集体活动培养员工的团队合作精神，例如对员工开展拓展训练，利用崇山峻岭，瀚海大川等自然环境，通过各种精心设计的活动，使学员达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。

5.拓宽核心员工的晋升途径

核心员工特别是从事专业技术工作的核心员工，一部分人希望通过努力晋升为管理人员，而另一部分人却只希望在专业上得到提升，并不愿意或不适合搞管理工作。企业可以建立双重职业发展通道，当专业技术人员的职业生涯达到一定阶段的时候，他们就会考虑到底是按照原有的轨迹继续发展下去，还是另辟蹊径，承担越来越多的管理职责，这无疑给专业技术类员工提供了一个更广阔的发展空间。例如微软公司为了留住核心技术人员，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于同级管理者的报酬。

6.建立人才储备库

在人才竞争的时代，不要试图永远留住人才，而是要采取措施，在核心员工未被“挖猎”或主动离职之前，做好关键岗位的接班人计划，建立涵盖广泛的人才储备库，尽量减少人才流动的损失，化被动为主动。例如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出六人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。IBM所有的高级经理都有一门必修课—“接班人计划”，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中培养和锻炼有潜质的后备人才。

7.建立监督、约束机制

企业核心员工因职务关系接触或者有可能接触企业商业秘密，一旦该项目人员被竞争单位挖走，全部商业秘密就会被竞争对手知道，对企业可能造成致命打击。企业可与相关核心员工签订竞业限制合同，竞业限制是指在一定范围和期限内，通过相应的法律、政策使用人单位的核心员工不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利，谋取利益。

为了防止核心员工培训后跳槽，造成企业人力资本投资风险，企业可要求其在接受培训前签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限和违约协议，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失，这对保护企业的培训投入起到一定作用[3]。

8、进行知识管理

企业在失去核心员工的同时，往往也会失去关键技术和客户，这会给企业带来非常严重的长期后果。所以企业要留住核心员工的智慧资源，管理好员工的知识。例如，企业要重视知识的共享和创新并形成一种企业文化；把研发人员脑子里想的记录下来；在企业内部建立起技术和技巧的传授制度；让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户，应避免核心业务人员与企业客户的单线联系，而是建立企业与客户的多通道联系等等。

作者单位：河北金融学院管理系

参考文献：

[1]郑玉善.团队跳槽原因、防范及事后处理[J].人力资源开发与管理,2005,10:43-44.

[2]李英庆.企业如何留住核心员工[J].中国人力资源开发,2003,5:75-76.

[3]程贤文.“反猎头”：一个企业高级人才管理的新视野[J].人力资源开发与管理，2005,4:11-16.