人力资源管理研究应用论文

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摘要：近年来新制度主义理论得到迅速发展，并逐步运用于人力资源管理研究领域中，将新制度主义理论应用于人力资源管理领域已成为西方管理研究的新的热点之一。本文回顾了新制度主义的主要理论，介绍了新制度主义理论在人力资源管理研究中的应用情况，并指出了未来研究方向。

关键词：新制度主义；人力资源管理；应用

传统的经济学和管理学都将“企业的目标是利润最大化”和“经济理性”作为既定的事实和分析的前提。在此基础上，人力资源管理被普遍认为是为了达到企业的目标，影响雇员的行为、态度和绩效的一系列活动和政策。而新制度主义学派则从另外一种视角，解释企业的行为，认为除了追求“利润最大化”的经济理性之外，企业的结构、决策和行为同时还受非竞争需求的驱动（如为了寻求“合法性”），表现为“规范理性”（Oliver,1997）。[1]近年来，新制度主义开始应用于管理领域，尤其是人力资源管理领域，成为西方人力资源管理研究的新热点之一。

一、新制度主义理论主要回顾

在反思新古典经济理论和政治学中的行为主义理论的基础上，西方社会科学重新认识到“制度”对于分析现实问题的重要作用，新制度主义应运而生，在社会学领域、经济学领域、和政治学领域都有很大拓展。由于与管理学（尤其是人力资源管理）相交叉的新制度主义思想主要源于社会学，因此本文主要阐述社会学中的新制度主义理论。

制度是“具有高度弹性的社会结构。它由文化认知因素、规范因素和规制因素构成，与相关的活动和资源一起提供社会生活的稳定性。制度不仅包括正式的规则、程序或规范，而且还包括符号系统、认知规定和道德模板。制度要素的载体很多，包括文化模式和认知图式，表征和社会逻辑，关系系统和社会网络，日常事务或以习惯行为为形式的结构性活动，还有人工制品等（Scott,2001）”。[2]社会学对制度的定义较为广泛，它将文化也包括在制度范围之内，研究的重点不仅包括正式的规则、程序和规范，而且更侧重于由符号、认知图示和道德模板构成的引导人类行动的意义框架。

制度如何影响行为是新制度主义理论讨论的核心问题之一。主流经济学理论强调人们的行动是基于理性计算之上的。他们假定，个体行动者总是最大限度地追求由他们特定的偏好所给定的目标。他们在所有可能的行动方案中总是选择那些能够最大限度上使自己获益的行动。新制度主义则与此相反，认为个体的行动并非完全基于理性的影响，有时个体所持有的价值观会引导着个体的行为。根据前面我们对制度概念的理解（制度还包括文化、惯例等非正式制度），个体被认为深深嵌入于这种由符号、风俗和惯例所组成的制度世界之中。制度对行动者的行动具有决定意义，它不仅为个体的策略性互动提供信息，更重要的是，它同时也影响着个体行动者的自我认同，决定着个体行动者的偏好。

新制度主义还强调组织遵从“合法性”的普遍性。当然，这里的“合法性”并不仅仅是指通常意义上的正式法律机制，“合法性”还包括了文化、价值观念、惯性等非正式制度对组织行为的影响。合法性机制诱使着或迫使着组织采纳在外部环境中具有合法性的组织行为或结构。因此，组织目标具有复杂性。一方面，组织要遵循效率原则，达成既定目标；另一方面，面对制度环境，组织生存的“合法性机制”迫使组织不断的改变自己的目标。因此，在许多情况下，企业的目标、结构与行为都呈现出复杂性的特点。

二、新制度主义理论在人力资源管理研究中的应用

通过新制度主义理论的回顾，我们认识到人是“制度人”，“并非人力资源管理的所有活动都是企业根据组织战略目标理性决策的行为，事实上，人力资源管理活动是受到诸多外力影响的结果（Wright&McMahan,1992）”，[3]企业的人力资源管理同时也受制度因素的影响。由于新制度主义理论可以解释过去单纯人力资源管理理论所不能解释的组织现象，在过去的十年中，有不少学者开始尝试将新制度主义理论应用于人力资源管理领域中。

一些学者将新制度主义理论应用于跨国公司人力资源管理问题，如Ravi（1997）[4]将制度环境因素引入战略人力资源管理模型，以印度为例，运用访谈、个案分析的方法，证明跨国公司的国际战略与东道国的制度环境同时对东道国的人力资源管理产生影响。Allen（2003）[5]继续沿着这一思路，探讨了制度环境对跨国公司的独资子公司外派管理人员的选择的影响。通常而言，向子公司外派管理人员是增加对子公司的控制以及在组织内进行知识传播的一种有效途径，然而向东道国外派管理人员会受到东道国法律的一定约束。Allen以自德国、日本及英国的在美独资子公司为样本，调查发现，公司的强势文化、母公司的核心业务等因素是母公司向子公司外派管理人员的正相关因素，制度环境也是影响因素之一，虽然其影响并不显著。Boselie，Paauwe&Richardson（2003）[6]将控制/承诺人力资源管理理论与新制度主义理论结合，研究人力资源管理受制度因素的调节，与组织绩效的关系。他以DiMaggio制度来源的分类为基础，建立了一个模型，认为人力资源管理的战略、政策与目标受到来自强迫性机制、模仿机制、社会规范机制这三个制度因素的影响。他以荷兰的三类受制度因素影响不同的行业组织——医院、旅游业与地方政府为样本（样本个数为132），通过实证分析证明，制度性越强的组织（如医院与政府部门）其人力资源效果越低。

我国正处于从计划经济向市场经济转轨的过程中，与成熟的西方市场经济国家相比，我国的企业所受的制度影响要更为深厚。因此，将新制度主义理论应用于我国企业的人力资源管理领域，尤其能够全面解释目前转轨时期具有独特制度背景下的中国的人力资源管理实践。如Ding，Goodall&Warner(2000)[7]考察了九十年代以后中国的企业改革对人力资源管理实践的影响。具体来讲，长期在人们心中形成的以“铁饭碗”为特征的改革前国企人力资源管理方式已成为一种“组织惯性”，该文研究这种“组织惯性”在多大程度上影响着改革期间企业的人力资源管理方式。文章假设中国不同所有制、不同地区、不同规模的企业人力资源管理实践差异显著。调查样本来自中国南方沿海城市及北方内陆城市的六十二家公司，通过采用访谈、问卷调查结合的方式收集了定性与定量数据，结果是不同所有制企业的人力资源管理实践差异显著；不同地区的企业之间的人力资源管理实践的差异假设得到了部分证实；越大的企业（大部分为国企）在人力资源管理实践变革中所遇到的组织惯性越大。

随后Ding&Akhtar(2001)[8]进一步以上海、南京、广州三个城市的326家企业（企业分为两类：合资企业与国有企业）作为样本，同时考察制度因素与战略因素对人力资源管理实践（保留员工、激励员工、培训员工等）的直接影响与间接影响。制度因素包括组织所有权、组织年龄及组织规模。战略因素包括低成本战略、高质量战略及创新战略三类。实证结果表明，组织的所有权与企业人力资源的战略角色是解释企业选择人力资源实践的主要变量，而组织年龄与规模对人力资源管理实践的影响有限。与低成本战略与高质量相比，创新战略更容易影响企业的人力资源管理战略。Zhao（2004)[9]以Walder的双通道模型为基础，研究了中国改革前(1949--1979)与改革时期(1980--1994)的人力资源管理实践中晋升模式的变化。他们考察了两种制度化的职业通道——行政通道和专家通道：行政通道负责执行国家政策和组织的管理工作，而专家通道负责组织内部的技术性工作。他们提出假设：改革前阶段与改革时期相比，企业的晋升标准和晋升机会显著变化：改革期间，更多地进入企业不久的、受过了教育的管理者获得了较大的晋升机会；行政职业通道比专家职业通道更容易受到宏观政治的影响，与公共部门相比，改革期间非公共部门的晋升模式变化更为显著。Zhao的调查样本来自我国六个省的十四个城市（样本个数为3500名），因变量为晋升事件，自变量包括教育水平、政治面貌、行政与专家系列、组织部门，控制变量是组织特征。实证分析表明，制度环境在中国组织内部晋升模型中起着关键性的作用。蒋春艳，赵曙明（2004）[10]以香港的248家企业为研究样本，研究了企业规模、所有国和行业三个企业特征对人力资源管理实践的影响。结果发现企业规模是香港企业人力资源管理实践的一个重要决定因素，相对于小企业而言，大企业通常更多地使用人力资源计划、正式的招聘程度、系统的培训和内部劳动力市场，以证明其企业具有更大程度的“合法性”。

三、启示及研究展望

随着经济改革开放的不断深入，西方的现代人力资源管理的概念和理念得到了很大程度的普及，应该值得重视的是，研究中国的人力资源管理必须将其放入中国独特的转轨背景中，中国独特的转轨过程意味着，旧的经济运行机制以及旧的管理机制已经被打破，但仍然起着不可忽视的作用；新的管理机制正在建立但并不完善，这使得我国的人力资源管理背景呈现出复杂的情况。将新制度主义运用于我国转轨背景下的人力资源管理领域，可以回答过去所不能回答的一些问题，为我们勾勒更加全面的人力资源管理框架提供了强有力的支持。

未来的研究可以朝着以下几方面发展：一是在研究内容方面，将研究范围由单纯探索制度对人力资源管理的影响扩展到制度是通过何种机制对企业的人力资源管理甚至企业的绩效发生作用的，二是研究方法方面，由目前较多运用问卷调查的方式进行实证研究扩展到同时采用质的研究和量的研究方法，以便对此进行更深层次的描述和剖析；三是在实证研究方面：既要采用横截面的数据，又要采用纵向的数据，以期动态地研究制度环境中的人力资源管理。

参考文献：

[1]OliverC.SustainableCompetitiveAdvantage:CombiningInstitutionalandResource-BasedViews[J].StrategicManagementJournal,1997.18:697-713.

[2]Wright,P.M.&McMahan,G..C.(1992).Theoreticalperspectivesforstrategichumanresourcemanagement[J].JournalofManagement,18(2):295-320.

[3]ScottWR.2001.InstitutionsandOrganizations[M].ThousandOaks,CA:Sage.

[4]Ravi,D.,DeterminantsandConsequencesofHumanResourceIntegration-ResponsivenessIssuesinMultinationalHumanResourceManagement[D].UniversityofCincinnati,PDQQ,1997.

[5]Allen,V.J.,TheInfluenceofInstitutionalContextonNormativeControlStructureinWholly-OwnedForeignAffiliates:PatternsinTheDeploymentofExpatriateManagers[D].TempleUniversity.PDQQ,2003.

[6]Boselie,P.,Paauwe,J.&Richardson,R.,HumanResourceManagement,InstitutionandOrganizationalPerformance:AComparisonofHospitals,HotelsandLocalGovernment[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement14:8December,2003,1407-1429.

[7]Ding,D.Z.,Goodall,K.&Warner,M.,TheEndofthe‘IronRice-Bowl’:WhitherChineseHumanResourceManagement[J],InternationalJournalofHumanResourceManagement,2000,11:2,217-236.

[8]Ding,D.Z.&Akhtar,S.,TheOrganizationalChoiceofHumanResourceManagementPractices:AStudyofChineseEnterpriseinThreeCitiesinthePRC[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement,2001,12:6,946-964.

[9]Zhao,W&X,Z,ChineseOrganizationsinTransition:ChangingPromotionPatternsintheReformEra[J].OrganizationScience,Vol.15,No.2,2004,186-199.

[10]蒋春艳,赵曙明.企业特征、人力资源管理与绩效:香港企业的实证研究[J].管理评论,2004,(10).