独家原创:浅析县级供电企业的人力资源管理

导语：独家原创:浅析县级供电企业的人力资源管理一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

当前，随着电力体制改革的深入发展，县级供电企业对人力资源的管理越来越重视，对知识性人才特别是大中专院校各类的专业技术人才的引进越来越重视。近年来，许多县级供电局陆续引进了企业急需的电力系统自动化、财务、计算机等各类专业技术人才的中专生、大专生和本科生，优化了农电人力资源的知识结构，提高了农电人员队伍的整体水平，为企业今后的发展打下了基础。但是，我们也应该看到在县级供电企业的人力资源管理中也存在着一些不容易忽视的问题，严重制约了县级农电企业的全面、协调、可持续发展。因此，如何将有限的人力资源充分的开发好、利用好是县级供电企业所面临的重要而紧迫的课题。

一、县级供电企业人力资源管理的特点

县级供电企业是电力系统中终端的售电环节，管辖范围为110KV及以下的输变配电网络，直接面对千家万户销售电能，这决定了企业的人力资源开发应定位于培养综合性人才，既要熟悉相关技术知识，又要具备一定的协调、管理能力。电力行业作为经济发展的先导因素，属技术密集型行业。目前，县调度自动化已广泛应用，变电站全部实现了无人值班；部分变电站采用了微机保护；组合电气设备、光纤网络通讯、数字化信息管理等高科技成果不断应用，人才的知识急待更新，人力资源管理应全方位、多举措、建立使人才脱颖而出的机制;电力系统的自然垄断性和专业性，使得员工队伍相对稳定，人力资源开发应注重内部挖潜;县级供电企业在农村电力体制改革后，整个农电工队伍的职业道德、职业技能、服务能力的培养成了企业人力资源管理的又一紧迫任务。

二、县级供电企业人力资源管理存在的问题

1、人力资源管理理念急需更新，人力资源管理仍处于基础管理层面。“人力资源是企业的第一资源”，这是县级供电企业都知道的道理，但人事部门的工作往往限于人员安置、工作调动、社会保险上缴、工资造册等日常性事务协调和处理，人力资源管理仅仅停留在“以人为本，人尽其材”这样的传统口号下，而非开发员工的智力资源，缺乏以人为本，开发员工潜能的管理理念，导致企业人才浪费，使企业缺乏核心竞争力。

2、在目前的管理体制下部分职工存在职业技术、职业技能上的障碍，劳动资源得不到优化组合。控制年轻人的进入，招才引智工作力度不大，知识得不到更新，创新能力不强；同时由于淘汰机制不健全，缺乏技术、技能的人占据职工队伍的大多数，不能做到能进能出，能上能下，这些问题的存在成为县级电力企业人员进行合理流动和优化配置的障碍。

3、目前县级供电企业激励和约束机制不够健全，工资收入与企业效益和个人业绩脱钩现象普遍存在，分配形式单一，技术，技能级别工资没有提到议事日程，平均主义、吃大锅饭的现象仍然存在，严重挫伤了职工的积极性。

4、很多县级供电企业并未把员工培训当作一项开发人才资源的大事来抓，缺乏系统性的培训设计和前瞻性。缺乏为员工职业生涯设计，员工看不到自己的发展前景，从而失去工作积极性和进取心。

三、加强县级供电企业人力资料管理的对策

按照深入学习实践科学发展观的要求，加强县级供电企业人力资源管理，必须坚持解放思想，转变观念，切实做到“两个创新”。

1、创新人力资源管理理念。要牢固树立“人才就是财富，人才就是竞争力等人力资源管理理念，彻底摈弃人力管理“重事不重人”的陈旧模式，建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式，把人力资源的管理重心迅速转移到人力资源的战略职能上来。要通过制定和实施企业人力资源管理规划，实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置，进而促进企业综合实力的不断提高。具体要努力实现“三个转变”。

一要淡化学历意识，实现由单纯注重学历向注重管理能力、专业技术和实际工作技能水平的转变。在电力企业的农电人力资源管理中，学历要重视，但实际能力水平更应该注重。一个人工作质量的优劣、工作成效的高低，是其通过所学知识在实践中运用的结果，往往是有高学历不等于有高水平、高能力，这个道理是家喻户晓、人人皆知的，但是在实际中操作起来又是比较难以掌握的。那么，我们如何才能淡化学历意识，做到真正意义上的向注重专业技术水平和业务管理能力的转变呢？要根据企业的实际情况，在制定和部署农电人力资源管理工作的政策和实施意见时，对此要有明确的规定，可以制定人才选拔的具体破格的标准、条件和实施细则，让企业的农电人力资源管理有章可循、有据可依，便于操作;要解放思想，转变观念，真正从企业的大局和需要出发，实事求是、客观公正地对待那些学历不高但水平不低而且长期在农电基层岗位上工作多年的职工，注重保护他们的工作热情，关注他们的工作状态，让他们能够有适才适岗的机会;在农电人力资源管理具体操作上要有能够考量的基本标准、条件和程序，这是最关键最重要的步骤，如果这个步骤不实、不细、不严，不仅会使农电人力资源管理工作流于形式，甚至会由于不公平、不公开、不公正而产生负面的影响。

二要淡化年龄意识，在依法办事的前提下发挥和调动有实际工作经验老职工的积极性。老同志参加工作时间长，他们不仅对企业的累计奉献率高，而且他们在长期工作实践中所积累的丰富经验，尤其是处理问题和解决问题的能力，是很多书本上所没有的宝贵财富，也可以说这是企业一种不可再生的宝贵的人力资源。在消除年龄意识的问题上，我们显然有大量的工作要做，更要有个观念转变的问题。要完整、准确地理解和执行领导班子年轻化的内涵和外延。各级领导班子实现“四化”是党中央提出来的一项战略举措，势在必行。但是，对其中的年轻化的理解是指领导班子的平均年龄年轻化，绝不能狭隘地理解为一律提拔年轻人。只要从有利于工作、有利于事业发展出发，领导班子就年龄结构而言，最佳的方法还是同志提出来的老、中、青三结合的年龄结构，因为这个结构既保持了领导班子的稳定性，有利于开展工作，又充分发挥了老同志的传帮带作用，更有利于实现自然的新老交替;要自上而下地推行，避免“一刀切”。有的企业由于领导班子都是年轻人，阅历浅，社会经验欠缺，他们在思考问题、解决问题、处理问题，特别是在处理突发事件的能力上显得不足，甚至束手无策。如何解决这个问题，调整领导班子的年龄结构是最好的办法。当然，为了企业的长远利益和发展，老同志不一定在班子中担任“一把手”，但班子中应该有老同志才是合理的、正确的;尊重和保护老同志的合法权益是企业应尽的义务。有些生产岗位上的老同志，由于历史的原因没有太高的文化、没有相应的学历，有的甚至没有接受过正规的培训，在技术上、业务上跟不上形势发展的需要，这确实是不争的事实。但是在人才的选拔和任用上别忘记了经验丰富的老同志。

三要淡化性别意识，把对女职工的提拔、任用作为人力资源管理的一项重要的工作。对女性职工的重视、提拔和任用，无疑应该是也必须是县级供电企业人力资源管理工作中应该注意的一个重要问题，这同样是让企业长治久安和长足发展的一项长期的战略性举措。具体做法上，可以采取的措施很多，但前提条件和保证是各级县级供电企业的领导要切实解放思想、转变观念，实事求是、真正重视、正确对待。在岗位设置上一视同仁，对女职工做到关心和爱护；在人才的提拔和使用上要做到在同等的条件下可以适当向女职工倾斜，创造条件逐步实现各级领导班子中要有女职工的身影，为企业发展创造更加和谐的环境；在入党、评优、评先等也要充分考虑到女职工应该占有适当的比例。

2、创新人力资源管理机制。

一要建立完善人才选拔任用机制，县级供电企业中不是缺乏人才，缺少是善于发现“千里马”的伯乐，因此，健全完善人才选拔任用机制，提高人力资源管理者的素质，采取有效的人才管理方法、方式从内部选拔或从外部引进管理、技术、技能人才，是供电企业应重视的问题。供电企业的人力资源管理体制必须进行大幅度的有效创新，才能使企业文化在企业中所具有的动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。

二要健全完善优胜劣汰的竞争机制。县级供电企业要建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，坚决克服任人唯亲不正之风，使人力资源管理既有弹性又有刚性，同时供电企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让职工通过真正的公开招聘，竞争上岗，绩效考评，动态管理，充分发挥其工作积极性，主动性和创造性。一般认为干部职工的流动淘汰率低于2％是企业的“死亡线”，高于6％企业才能生存，这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种激活状态。要注意留住人才。树立"注重实绩，竞争择优"的用才理念，用事业留人，待遇留人、感情留人、机制留人，营造良好的人才成长环境，把企业管理目标与员工的个人发展目标有机结合起来，最大限度开发和激活员工的才能，并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台，使职工的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足，使优秀人才进得来，留得住；用重金聘才，对一些重要岗位和特殊专业技术人才，尤其是一些重要工程项目急需的人才，要敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用，有效吸引优秀人才为企业经营管理服务；竞争用才，在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围，树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使优秀人才在竞争中施展才华，脱颖而出。

三要健全完善激励和约束机制。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。要建立对员工具有激励力的薪酬管理模式，就必须让公平与效率、技术、技能挂上了钩，市场经济与知识经济相辅相成，脑力劳动与体力劳动相得益彰。为此，供电企业薪酬体系应有多种分配形式，并必须要有激励性。薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础。要对内具有公平性，对外要具有竞争力，根据企业自身的承受力制定高于市场的薪酬水平，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着巨大的作用。企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要，在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索新的福利模式。在建立薪酬体系过程中还要正确认识和处理不同员工之间的差异问题。每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。

四要建立完善科学的培训机制。人才的开发是一个长期的艰苦过程。供电企业重视人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。对职工的培训，应该是系统化的。培训内容的设计只有因企制宜，把矛盾的普遍性和特殊性有机地统一起来，根据企业受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，设计出个性化的内容，并对培训效果进行科学的评估、跟踪，不断完善设计，为企业的可持续发展服务。实践证明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的工作积极性比较高，进取心和创新意识比较强，企业更具有生机和活力。当前，有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业调整发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

五要进一步合理配置人力资源。在新的市场竞争条件下，只有结合供电企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。人才消费虚热的极端倾向要防止，而贬低甚至阻碍人才使用的极端倾向，也要防止。招什么人是由岗位决定，因此，只要合适也就足够了。总体上讲，有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些，但不论什么岗位都必须用高学历的情况，是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准，其实是一种十分正常而且应该的标准，而且这一标准必将进一步普遍化。实践表明，有学历或职称的不一定都是人才，有些做出一定贡献的人才未必有特定的学历或职称。为此，供电企业要充分发挥市场对人才资源的基础性配置作用，不断健全和完善人才的调配机制，实现企业人才资源的合理、优化配置。

六要进一步加强企业文化建设。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等，企业塑造活泼进取、不断创新的企业文化，使“员工和企业一同发展”，正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。

总之，县级供电企业在农电人力资源管理的过程中，在选拔人才和用人上要强化竞争意识，实行动态管理，采用“能上能下”的原则，充分调动广大职工特别是农电工的工作热情和积极性，建立和完善农电人力资源管理体系，打破身份界限，不拘一格选拔人才，为人才的培养和选拔创造一个和谐的环境。