电信内部机制探索

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内容提要：

良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。相互平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。随着企业各项改革举措的深化，如何在企业内部建立和完善沟通机制，引发了各级管理人员的浓厚兴趣和关注思考。笔者就蚌埠电信近期在企业内部建立和完善沟通机制工作中的一些具体做法和已经取得的初步成效，浅述对此问题的认识。

目录

概述

一、管理者与员工沟通障碍的原因

二、建立和完善沟通机制的关注点

1、建立全方位的沟通机制

2、良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的

三、蚌埠分公司在完善沟通机制、搭建沟通平台工作中的具体做法

1、部门内部沟通机制

2、跨部门沟通机制

（1）班组长之间的沟通

（2）部门负责人之间的沟通

（3）前后端之间的沟通

（4）协调

3、沟通无处不在

（正文）

良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。相互平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。随着企业各项改革举措的深化，如何在企业内部建立和完善沟通机制，引发了各级管理人员的浓厚兴趣和关注思考。笔者就蚌埠电信近期在企业内部建立和完善沟通机制工作中的一些具体做法和已经取得的初步成效，浅述对此问题的认识。

一、管理者与员工沟通障碍的原因

管理层无法听到来自底层的声音，原因一般有两个：

第一，沟通机制不完善，员工的意见往往无从表达，有时即使提出也无法上传到管理层；

第二，员工觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。

消极对待的结果会带来不少负面影响，如员工士气低落导致企业整体效率低下，公司管理中存在的问题得不到及时发现和解决，甚至引发企业凝聚力下降。

二、建立和完善沟通机制的关注点

改善企业内部的沟通状况，我们认为要做到以下两个方面：

1、建立全方位的沟通机制。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样；同样，底层人员的建议与意见未到达管理者之前，历经层层反映往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督与管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。

2、良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通。要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

三、蚌埠分公司在完善沟通机制、搭建沟通平台工作中的具体做法

2006年初，蚌埠分公司根据集团公司扎实推进精确管理的指示精神，在分公司领导的指导下，在全区范围内开展了强化有效管理的活动，有效管理要求各部门在管理工作中，要重点关注五个环节，做到四个到位。五个环节分别是：计划环节、计划执行环节、执行结果测评环节、沟通环节及总结环节。四个到位是：认识到位、管控到位、沟通到位及考核到位。力争通过强化有效管理活动的开展，使全区各部门的管理水平迈上一个新的台阶。

在有效管理中，沟通环节是一个重点环节，有效管理工作开展的好坏，沟通环节起到关键作用。为此我们建立了相应的沟通机制，搭建沟通平台：

1、部门内部沟通机制

有效管理要求各部门管理人员每周要制定周计划，每周计划完成后要进行周小结。为使管理人员周计划做得科学合理，部门负责人应对周计划进行审核，并与管理人员进行沟通，对计划的制定情况进行指导，提出改进意见，并与计划制定者达成共识。在计划实施后，部门负责人对计划完成情况进行测评后，将测评结果通知被测评者，对被测评者提出的疑问给出合理的解释，并达成共识。

为了进一步强化沟通效果，各部门在每周例会上，由部门负责人对上一周管理人员的计划完成情况进行点评，同时管理人员之间进行经验交流，以达到经验共享的目的。

2、跨部门沟通机制

据不完全调查，分公司跨部门的员工和班长层面，发生需要协调沟通解决问题时，分别有80%、70%选择向上汇报；只有20%、30%选择直接点对点沟通，这就形成了倒U型沟通链条（见附图）。

倒U型沟通链条存在以下弊端：效率低、速度慢环节多、信息易失真、增加各级管理人员工作负担等。效率降低、推委扯皮现象几乎是所有大中型企业共有的通病，仔细分析，不外乎以下原因：

流程与组织架构——国外公司BPR的操作是先以客户为中心确定业务流程，再根据流程设立组织架构，再定绩效考核；我们是先定组织架构，人确定下来后，再由这些人去编写（优化）流程。当市场环境变化速度快于流程更新和组织架构调整速度，流程要求与岗位职责不一致时，“这不是我的职责”成了最常见的推委借口。此外，因市场的快速变化和新业务、服务需要增加修订流程时，流程制订者往往从方便本部门角度出发，而公司又没有统筹，久之，流程会出现臃肿、覆盖不全、没有以客户为中心等问题。流程不能全覆盖就为推委扯皮提供了土壤；

绩效考核——部分绩效考核以“问责”为导向，多做多错，少承担事为妙；

沟通——如前所示，我们本质上习惯职能管理，流程管理只学得其型。遇事先向上汇报，形成倒U字沟通链，效率降低；

文化习惯——我们习惯把“情”、“理”摆在“法”前面，凡遇到损害个体（部门）利益或降低个体（部门）效率的任务时，直接的反应：“这不合情理”、“我来改一下，不按流程做，这样做，不也完成任务了吗”等等。许多这样的误差累积起来，形成了纸面上的制度（流程）和实际执行的制度（流程）二张皮，整体效率降低的概率就会大于整体效率提高的概率。

为此，我们采取以下措施解决倒U型沟通问题：

（1）班组长之间的沟通

对于本班组无法独立完成、需要其它班组配合方能完成的业务需求，由班组长与配合方班组长进行沟通，达成一致后完成业务需求。

（2）部门负责人之间的沟通

对于班组长之间沟通后未能达成一致的业务需求，业务需求发起方和配合方的班组长分别上报本部门负责人，然后由发起方部门负责人与配合方部门负责人进行沟通，达成一致后完成业务需求。

（3）前后端之间的沟通

涉及前后端共同完成且部门负责人之间沟通后未能达成一致的业务需求，由业务需求发起方和配合方的部门负责人进行上报，发起方（配合方）是前端部门的上报市场拓展部，发起方（配合方）是后端部门的上报客响中心，然后由市场拓展部与客响中心进行沟通，达成一致后完成业务需求。

（4）协调

前端部门之间沟通后无法达成一致的业务需求，由业务需求发起方的部门上报市场拓展部，然后由市场拓展部进行协调，并进行绩效考核；后端部门之间沟通后无法达成一致的业务需求，由业务需求发起方的部门上报客响中心，然后由客响中心进行协调，并进行绩效考核；由市场拓展部或客响中心协调后未能达成一致，或客响中心与市场拓展部之间沟通后无法达成一致的业务需求，由市场拓展部或客响中心上报分管副总，然后由分管副总进行协调，并进行绩效考核。

3、沟通无处不在。在整个本地网其发生次数是一个天文数字，要对其管控（疏导）一定要有方法。我们定义凡是在员工、班长、部门主任层级就能直接解决问题的点对点沟通为有效沟通，超过三级沟通链条的称为低效沟通。建立有效沟通机制就要提倡有效沟通，监控抑制低效沟通。为了抑制低效沟通的出现，将其纳入分公司内部满意度考核。

此外，为了进一步提高沟通效率，防止在有效管理实施过程中出现走过场的现象，蚌埠分公司正在与相关单位配合，建设一套有效管理IT支撑系统，系统的核心在于沟通，为分公司全体员工提供全方位的沟通平台，提高员工的生产效率；同时根据沟通的过程和结果，在统一的测评管理下，加强对员工和部门的考核，真实地反映企业的机构和人员执行力情况。另外，分公司的各级领导，均可通过支撑系统掌控下属员工的工作计划及计划完成的情况，对工作计划在执行过程中出现的问题及时提出修正意见，进一步提升工作效率。

通过采取以上措施，分公司部门内部及跨部门之间的沟通效率有了明显地提高，减轻了管理人员的工作负担，推诿扯皮的现象明显减少，管理人员的素质得到提升，使分公司的管理水平进入了一个新的阶段。