农电人力资源发展思考

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1998年“两改一同价”以来，芜湖农电经历了快速的发展期。芜湖供电公司所辖繁昌县、芜湖县、南陵县三个县供电公司的资产规模、供电量、服务工作量等成倍增长，但与企业物质资本的快速发展、社会服务要求的提高不相配套的是，由于受农电传统用人体制的影响，农电人力资源管理基础薄弱，人才缺少、员工素质低等不利因素成了农电发展中的短板，制约着芜湖农电的快速发展。

在实践摸索中，我们深刻地认识到深入实施新农电战略，加快新农电发展，服务好新农村建设，必须拥有一支能担当重任的农电队伍。**年以来，芜湖供电公司把突破农电人力资源“瓶颈”作为战略性的工作认真谋划、积极探索、创新实践，从根本上确立了芜湖农电人力资源发展方向，坚持走不拘一格的多元化道路，持续优化农电人力资源，使芜湖农电人力资源状况发生了较大转变，人的大发展促进了芜湖农电的快速发展，芜湖农电连续多年目标管理一直位居安徽之首。

一、农电人力资源存在的三大瓶颈

过去，在传统用人体制和人事管理制度的作用下，芜湖农电在招人、育人等管理环节上未能有效地进行系统地规划设计、开发利用，使得芜湖农电发展受到人力资源上三大瓶颈的制约。

1、数量性缺人。芜湖三个县供电公司主业现有全民职工与安徽省电力公司定编数相比差距较大，不足其80%，缺员均在50人以上。再除去现有职工中的内退人员和因健康原因不能正常上岗人员，实际缺员数远高于显性缺员数，数量型缺人情况更为严重。直接造成了一些员工身兼数职，一人多岗，一定程度上制约了岗位专业化能力的培养和岗位工作的深入开展。

2、质量性缺人。长期的计划经济用人体制导致芜湖三个县供电公司员工整体素质不高，现有的不少在岗人员专业知识缺乏、学历层次低，不能较好地补缺补差，掌握岗位技能胜任本岗位工作，我们称为质量性缺人。芜湖三个县供电公司全民员工中拥有大专及以上较高学历的不到总人数的一半，而且其中70%以上是通过函授等形式获得的后续学历，原始学历较高的不足总人数的20%。农电工大专以上学历更是少之又少，整体素质较低使部分员工不能较好的适应现代化管理和信息技术的要求，成为摆在新农电建设上的一个难题。

3、结构性缺人。主要表现为高素质人才缺乏，特别是管理人才、专业技术人才和高级技能工人数量偏少，而普通人力资源却供过于求，人才结构上严重失衡，不能满足现有岗位对专业能力的需求。电力企业作为技术密集型企业，逐步由传统的国有企业向现代化企业转变，更需要既有过硬的专业技术又懂管理的复合型人才，但这类复合型人才更为稀少。农电工结构性缺人更为严重，绝大多数农电员工是当地的农民，仅限于简单的技能工作，满足不了农村电气化建设和现行精细化工作标准的要求。

二、不拘一格选人才

下大力气引进具有专业技能优、技术知识强的高层次人才，是解决芜湖农电人力资源三大瓶颈、优化人力资源结构、提升员工整体素质最直接有效的途径。但由于身份待遇、工作环境和员工招聘渠道单一的限制，使以往芜湖农电高层次人才的引进工作几乎处于停滞不前的状态。

过去，芜湖三个县供电公司完全依靠安徽省电力公司统一招聘全民工的单一渠道引进较高层次人才，受到一次招聘数量的限制，不仅引进的人数少，而且引进全为应届毕业生，适应岗位还需要一段时间，短期内不能满足农电岗位缺人的需求。为此，芜湖三个县供电公司在坚持全民员工仍由安徽省电力公司统一招聘的基础上，大胆在用工形式上创新实践，不拘一格选人才。

1、省系统内公开招聘。**年底，在安徽省电力公司人力资源部的组织下，芜湖繁昌县供电公司面向全省电力系统内全民工公开招聘具有工作经验的中层干部和管理人员。经过理论笔试、技能测验、面试等考核环节，从报名人中选中了6人。系统内公开招聘既解决了该公司人才紧缺的问题，也把一些公司的多编人员调配到了缺编的公司中去，实现了系统范围内的人力资源优化配置。

2、自主招聘高校毕业生。**年以来，芜湖三个县供电公司自主到高校招聘高学历人才，已连续从南京工程学院招聘相关技术专业的本科毕业生50多人充实到主业岗位上。同时，为了使这些大学生“既来之，则安之”，芜湖三个县供电公司积极转变用人观念，打破身份和待遇对等的传统薪酬制度的限制，对他们实行农电工身份但同工同酬的薪酬制度，“栽好梧桐树，招得凤凰来”，为人才引进扫除了关键性的障碍，稳定了农电队伍的发展。

3、公开招聘社会人员。**年以来，为缓解供电所人员短缺、素质偏低的状况，三个县供电公司先后面向社会公开招聘具有中专以上学历和专业技能的人员，充实到供电所岗位上，已先后招聘了30多人，为供电所注入了新鲜血液。今年，三个县供电公司还从大专院校招聘了19个大专生分配到供电所岗位上，优化供电所人力资源的现状，待遇上优于农电工。

4、公司内部优化配置。三个县供电公司将综合素质好的农电员工以劳务派遣形式抽用到主业管理和生产岗位，既弥补了主业用工不足，又分流了农电员工；同时，对驾驶员、保洁、保安等通用工种实行市场化社会用工，既降低了用工成本、解决部分社会就业问题，又使主业有限人员能充实到生产营销一线岗位上去。

三、不拘一格育人才

加大对现有人力资源存量潜能的开发，对现有员工进行系统的教育培训，是提升人力资源整体素质、建设优秀管理人才、技术专家、首席技工“三支人才”队伍的长远之策。以往对员工的教育培训投入不足，不能对症下药，缺乏系统的规划和专业技能的培养，培训往往流于形式，缺乏实效。对此，芜湖供电公司结合员工实际需要统筹规划，开拓多种培训方式，确定了“推进内培、适度外培、激励自学”不拘一格的育人思路，开创了农电人员培训新局面。

（一）推进内培

**年以来，芜湖供电公司根据三个县供电公司现有资源状况，精心建设、协调分工，加强培训基地建设。繁昌县基地侧重于杆上作业和计算机项目，芜湖县基地侧重于照明和计算机教学，南陵县基地侧重于计量、电测项目。并把繁昌县供电公司培训基地作为市公司培训总基地精心建设，建成了集学习区、实训区、生活区为一体的一流培训总基地。其中，学习区内设置了理论学习教室和多媒体培训教室，实训区内设置了装表接电室内实训室和线路、变电检修室外实训场地，生活区建有食堂、宿舍和篮球场，可以同时容纳120人开展理论和技能培训。培训师队伍建设上，在三个县供电公司范围内选择业务熟练的技术、技能和管理人才组建培训师队伍，负责教学培训。芜湖市三县一郊114名农电员工参加的芜湖供电公司第一期农电工轮训在繁昌县供电公司培训基地成功举办，其中24人参加了安徽省电力公司组织的调考，人均成绩名列全省第一。

（二）适度外培

农电工文化层次低，专业理论知识缺少，学习和接受新知识和技术的能力不够，一直是新农村电气化发展和农电规范化管理的短板。我们把提高广大农电工的电专业理论基础作为农电工培训的重要内容。**年以来，通过外培的方式，分批安排农电工到大中专院校学习电专业技术理论。目前，已与安庆电校、南京工程学院建立了长期合作关系。**年安排140人参加了安庆电校电专业函授中专班的学习，今年又安排了82人参加了该电专业函授中专班的学习，同时还安排34名理论基础较好的农电工参加了南京工程学院电专业函授大专班的学习。为激励农电员工参加函授学历教育，专门制定了奖励措施，从学费报销、提升待遇等几方面着手，从机制上为农电员工学习创造良好的条件。

（三）激励自学

内因决定外因，因此建设良好的员工自学平台、建立合理的激励员工自学的机制，有效地激励员工自学是提高员工素质的有效途径。

改善学习环境。农村供电所条件差，学习环境不好。近几年在各级领导的高度重视下，供电所学习环境有了极大改善。一是建立读书角。县公司组织供电所利用有限的场所，建立了读书角，由县公司组织添置了大量专业书籍供员工业余时间进行自学。二是建立题库系统。县公司与相关单位合作开发题库系统，将各类学习材料挂网供员工上网，定期抽查学习情况。三是明确学习要求。市公司将《农村供电所内、外勤人员培训实施大纲》和相关岗位工作要求印制成册下发到供电所，指导并鼓励员工开展岗位练兵，激励自学。

激励广大员学以致用。制定一系列的人力资源管理办法，创新用人机制，积极开展竞争上岗工作，形成能者上，平者让的局面。将一大批有文化有水平的农电员工充实到管理岗位和专业技术关键岗位，同时提高相应待遇，此举拓展了农电员工的发展空间，极大的激发了广大员工作学习热忱，掀起争先创优的学习热潮，在**年全国农电工调考中，芜湖供电公司一名员工进入全国前28名；在当年全省县公司总经理安规考试中，一名副总获第一名；在**年全市电工比武中，共有7名员工进入前十名，一举包揽前三名；在2007年公司下属繁昌公司QC项目获全省农电及多经行业QC一等奖。以上这些成绩的取得与芜湖公司多年以来激励员工自学的系列举措密不可分。

农电人力资源优化是一项长期而艰巨的任务。今年我们将继续开拓实践，不断完善和强化现有的不拘一格降人才、育人才的机制，同时积极探索新的道路，建立健全农电人力资源结构优化的机制体制，促进人的大发展，推进芜湖农电迈向更高阶段。