电力人力资源管理探索

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改革和发展亟待人力资源开发

（一）人力资源开发是未来经济增长的核心动力。到了知识经济时代，天赋的自然资源和财力资源的可利用性不再是竞争的主要要素，真正成为比较优势的唯一来源是知识和技能。它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中去为特征。首先，知识作为人的智力的创造性产物，不再是社会生产的一般性或中介性因素，而变成了直接的生产力。人们主要是通过人力资源的开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。其次，知识化的生产方式使得产业结构和就业结构日趋智能化，而提供智能商品和智能服务的软件产业正成为当前最为夺目的朝阳产业；而且从业工人的劳动素质正日趋提高，知识型的劳动者将构成社会经济活动的主体，人类经济发展已从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的投入。现代经济增长理论认为，人力资源是现代社会经济增长的重要要素，是提高劳动生产率和实现经济增长的主要驱动力。事实证明，人力资源作为知识的创造者和载体，其作用日益显著，并越来越直接成为带动全球经济发展的引擎。美国是世界经济强国。也是成功企业最多的国家，其根源就在于美国高度重视人力资源的开发，近三十年来，美国工业部门工人人数已从占劳动力人数的33％下降到17％，即将就业的职工中90％属于“知识型”工人。国内优胜的企业诸如海尔、联想等，也无不是在人力资源的开发和利用上先人一步、高人一筹。

（二）人力资源开发是供电企业持续发展的可靠保证。人力资源开发理论指出，世界上可以开发利用的资源有四种，既物力资源、财力资源、信息资源和人力资源。而人力资源是唯一可连续开发、深层次和无止境开发的资源。在工业经济形态中，人类利用大规格机器体系单位时间内消耗掉的自然资源量越多，生产力水平就越高。这种“工业文明”造成了对地球资源的过度耗费，自然资源的有限性以及自然资源消耗的有害性逐渐发生转变；从以自然资源消耗为主转向以劳动者的智力（人力资源）消耗为主。美国著名发展经济学家舒尔茨指出：“人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是取决于人类智慧的开发”。因此，许多企业都提出了“以人为本”的经营理念。当前，电力体制改革已进入实质性阶段，随着一系列改革措施的陆续出台，供电企业所面临的经营形势和生存环境正在经历着前所未有的巨变，供电企业目前所面临的最大挑战，既不是日趋激烈的电力市场也不是复杂多变的社会环境，更不是目标、技术或利润的压力，而是如何有效开发能够支持企业可持续发展的基石—人力资源。

（三）供电企业创一流必须重视人力资源开发。随着经济全球化的到来和我国社会主义市场经济的初步建立与深化，社会各界对电力体制进一步深化改革日趋关注，打破垄断，引入竞争，降低电价，改善服务，提高效率的改革趋向日益明朗。作为对电网有着天然垄断性和特许供电经营权的供电企业，创一流是供电企业主动适应市场经济的战略选择，是企业实现可持续发展和不断前进的动力。人是企业的中心，是创一流供电企业的力量源泉，具有“源头活水”的作用。海尔集团总裁张瑞敏曾说：“企业好比一条大河，每一个员工都是这条大河的源头，只有激发员工的活力，企业才能有效运转。”因此，突出以人为本的理念，充分挖掘并开发企业人力资源，努力造就一支既有较高科学文化水平和专业技术素质，又有较强创新能力和敬业爱岗精神的一流员工队伍就显得尤为重要。供电企业经过多年的电源建设和4年的电网改造，电力已经基本能够满足当前的社会需求，但电力市场仍具有很大的潜伏需求，我们的服务距离客户的要求也还有很大的差距。职工的行为直接决定着企业的经济效益和为客户服务的质量，高素质的职工对企业、对客户的影响是巨大的，职工群众中蕴含的创造力和进取心得到较为广泛的开发，企业的凝聚力和向心力得到增强，创一流供电企业的计划与措施的落实有了支撑和落脚点，建设一流电网，改造一流设备、落实一流管理才成为可能。

人力资源开发的现状及面临的挑战

（一）人力资源观念落后，人力资源素质不高。供电企业作为知识和技术密集型企业，多年来，积极从事人力资源开发，注重员工教育培训，强化职工能力建设。但由于历史原因和受生产力发展水平的制约，人力资源的观念比较落后。一是人力资源被视为生产成本的传统观念在企业内仍占有相当的市场；二是人力资源相关政策不尽配套，比如，对企业领导班子和领导人的考核，主要仍是诸如资产保值增值等“物”的因素?鸦三是长期以来?熏由于垄断的留存，供电企业职工中或多或少存在“企业前途靠上级、个人前途看企业”的旧观念，缺乏变革的压力和改革的动力，缺乏应有的危机感和紧迫感，这显然是不能适应当前电力体制改革形势发展需要的；四是人作为企业生存发展的第一资源尚未真正落到实处，观念的滞后，不仅直接影响企业的经济效益，而且还直接影响了企业在未来市场中的竞争力。

供电企业由于人力资本要素作用在经济增长中的比重偏低，企业效益的增长主要依赖于其他生产要素。随着电力体制改革的进一步实施，人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到企业经济发展和各项管理工作上。目前影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面：一是人才的流动性差，尽管减员增效已经推行多年，但供电企业对于不能胜任岗位要求的员工，很难像民营企业或外资企业那样向社会分流，且引进人才的审批程序复杂，使得优秀的人才很难进入；二是人才选拔的民主化程度仍然不高，特别是高级人才的选拔，一定程度地表现出在少数人中选人的情况；三是长期受计划经济体制行政管理的影响，高素质的专业人才少，部队转业的、企业内替代人员较多，人力资源的质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的，高级管理人才均存在相当大的缺口。襄樊供电局现有生产人员3330人，从文化结构层次上看，生产人员3330人中，高中及以下文化程度1797人，占生产人员的54％；技校、中专1176人占生产人员的35％；专科及以上357人占生产人员的11％。从整体上看襄樊局生产人员中高中及以下文化程度的人员还占较大比例，大专及以上文化程度的人员比例偏低，生产人员文化素质有待于进一步提高。人力资源观念落后，人力资源素质不高，已成为制约供电企业改革发展的“瓶颈”。

（二）知识技能更新缓慢、人力资源创新能力不高。人力资源开发的主要手段是教育，教育是人力资源建设的基础，是整体性人力资源开发的核心，然而，供电企业由于教育经费投入相对不足、业务培训不够，使得员工缺乏新知识、新技能的学习，使得员工知识更新缓慢，限制了员工综合素质和创新能力的提高。主要表现在：一是有些最基层的员工一个岗位一干就是几十年，没有机会外出接受继续教育，知识技能更新提高较慢，又没有机会参加企业的经营形势管理分析会议，对企业全局任务和生存环境了解不够，自然也就难以更新知识；二是在向市场经济转轨中，供电企业员工知识更新的培训工作和能力建设仍然带有计划经济的烙印，员工的知识与能力大都是在“师傅带徒弟、徒弟成师傅”的循环中建立起来的，不容易使员工接受多方面、多层次的经验和知识，最终造成员工知识更新缓慢、能力薄弱；三是部分员工对自己应尽的义务、应负的责任模糊，主人翁意识不强，传统的思维方式仍束缚着他们的思想，不愿接受新知识；四是有的单位培训计划和培训方式单调、适应性、针对性差，影响了培训的效果，以致出现“报名挺踊跃、培训没人去、考核找”的现象。这种现象的存在主要是由于企业在职工培训后并不去考核职工通过培训能力提高多少、技能改进了多少。业绩是否发生了变化，而只是片面追求完成培训率和合格率造成的。日益严峻的改革形势，迫切需要职工强化素质，供电企业要不断创新发展，需要职工素质不断提高，实现与时俱进。

（三）人力资源结构失衡，缺少高级管理和技能人才。近年来，供电企业一直把培养高级管理、专业技术和技能人才当作一项重要工作来做，积极为这类人才搭建舞台，目前，供电企业高级管理、专业技术和技能人才有所增加，素质有所提高，队伍也有所壮大，但从整体情况来看，依然存在数量不足、文化程度偏低、分布不均、培养工作相对滞后等问题，远远不能适应企业发展的需要。襄樊供电局现有生产人员3330人，占全局职工总数的61．8％。其中行业工种2109人，占生产人员的63．3％，通用工种1221人，占生产人员的36．7％。从岗位等级分布来看，生产人员中初级工298人，中级工1965人，高级工1009人，技师57人，高级技师1人分别占生产人员总数的9％、59％、30％、2％、0％；行业工种中岗位等级分布为7％、54％、36％、3％、0％；通用工种岗位等级分布为12％、68％、20％、0％、0％。按教育评估的有关规定，在岗技术工人的结构比应为1∶1．5∶1，技师不低于3％，高级技师应达0．5％，若按此比例行业工种岗位结构应是初级工600人，中级工909人，高级工600人，分别占行业工种人数2109的28．5％、43．0％、28．5％。技师应多于63人，高级技师应有11人。由此可见技术工种的岗位等级分布不够合理，初级工人数偏低，技师、特别是高级技师较少。人才年龄结构不尽合理，当前，高、中级专业技术人才年龄构成偏高，40岁以下专业技术人才，特别是顶尖人才的比重较小。造成这种现象的原因主要有：一是企业中不少人单纯地认为员工的职业发展道路是：员工一部门负责人一单位领导。在这种单线职业方向的引导下，员工只有挤管理这一座独木桥，导致专业技术人才少；二是企业内部的薪酬机制和福利待遇，如制定岗级、实施奖励、给予待遇更多地考虑的是岗位级别，对那些不可缺少的管理人才、专业技术和技能人才工作上的要求往往高于待遇上的要求，这种政策上的引导，使本可以成为某方面专业骨干和技术能手的人才，得不到应有的激励、激发而湮没；三是由于改革力度的加大，不少高技能人才提前内退，一部分年轻的高级技能人才在“文凭热”的推动下，获得文凭后又离开了生产一线，使在岗的高级技能人才日渐减少，甚至出现断层；四是员工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，难以考虑员工的个人所长和爱好。特别是上岗之后，基本是一“上”定终身，“学非所用”、“用非所学”已不只是个别现象。由于供电企业这几种职业发展道路的延续，造成“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构。使供电企业普遍缺乏经营管理、专业技术和技能人才，层次的人力资源管理人才更是凤毛麟角，远远不能满足日益增长的用人需求。

加强人力资源开发的思路和对策

（一）更新人力资源观念，强化人力资源创新意识。人力资源开发既是一项社会公益活动，也是一项经济性活动。它既可以使人们接受应该受到的一般性能力开发，为他们提高生活质量而提供接受教育和培训的机会?熏同时，也讲究人力资本投资收益，通过人力资本投资为企业改革和发展提供高素质的人。因此，供电企业要提高市场竞争力，必须建立适应经济发展的新的人力资源新观念：一是树立人力资源是企业发展的第一资源。任何经济发展都是以占有和利用有效资源作为基础的。人力资源作为最具活力和最具发展前景和最具收益的战略资本已引起高度重视。因为，相对于人力资本而言?熏资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，正如同志所指出：“人力资源是第一资源。实现经济和社会发展，关键都在人”；二是能力建设是人力资源开发的核心。人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动的环境，激发人才的创新欲望，激励人才的创新精神，激活人才的创新潜能，聚集人才的创新优势，为企业改革和发展提供所需的高素质的有能力的专业人员；三是营造尊重特点、鼓励创新、信任理解的良好、宽松的环境和氛围。重视人的社会价值，尊重人的独立人格，就能够激发他们的工作积极性，提高人力资源的创新意识。为此，供电企业要形成尊重知识、尊重人才的良好风气，营造有利于人才成长的宽松环境。对于尖子人才，要格外珍惜、注重发挥其特长和专长，不求全责备，鼓励他们开拓创新，大胆探索，形成允许在创新和探索中出现失败、包容失败、不怕失败的氛围。真正做到关心人、爱护人、理解人、信赖人，营造出一个“拴心留人”的环境，包括良好的工作环境、和谐融洽的人际环境、比较舒适的生活环境和尊重理解的社会环境。襄樊供电局经过多年的探索和尝试，更新人力资源开发理念，创新选拔任用机制，为优秀人才脱颖而出创造了有力条件．在机构改革中，按照公开、平等、竞争、择优和群众公认的原则，从德、能、勤、绩等方面对中层干部进行了民主测评，对后备干部进行了民主推荐，充分尊重员工对选拔任用工作的知情权、参与权和监督权，调动了员工工作的积极性；拓宽选人、用人视野，逐步推行公开招聘，起到了“吸引、保留、激励、开发”优秀人才的重要作用，如对机关科室空缺人员、计量所、和稽查分局所需的专业人才等管理岗位都实行公开招聘，其它岗位用人也通过竞聘的方式进行了选拔，人才在脱颖而出的同时，也让一大批员工看到了希望，从而有力激发了员工工作的热情和创造力。

（二）建立多层次人才梯队，优化人力资源结构。人力资源结构的优化是一个渐进的过程。它包括供求总量的优化、时空分布的优化、专业层次的优化和综合配置的优化。供电企业当前和今后一个时期优化人力资源结构的重点应该是建立多层次人力资源梯队。为了避开人才“陷阱”，实现企业“人才链”的良性延续，人力资源梯队应是不同资质、不同类型的集合，年龄层次展开，专业比例协调，个性气质互补，高、中、低级搭配。在纵向上的层次性，既要培养高级管理人才，也要培养各类专业技术人才，并形成阶梯，在横向上的综合性，群体上，在抓紧培养电力技术人才的同时，着重培养经营管理、政策法规等方面的人才；个体上，要变“专业对口”为总体上的系统性．制定企业人力资源开发战略，更多地吸纳电力系统相关专业高学历的毕业生和适量精通外语、法律、贸易、管理等方面的人才充实职工队伍，以改善人才结构。

为了造就一支适应知识经济需要的人力资源队伍，解决高级专业技术人才总量的不足，襄樊供电局立足企业现有的人力资源，研究制定人才培养实施方案，采取“派出去学习，请进来辅导，放下去锻炼，提上来实践”的方式，引导全体员工加强学习教育，强化管理人员业务轮训，组织生产人员技能培训，实施经营管理人才、专业人才、技能人才和复合型人才四支队伍的建设，有力地改善人才结构并形成梯队：一是实施多元化的经营管理人才队伍建设。通过建立人员能下能下、收入能高能低的动态管理机制、岗位竞聘、任人唯贤的立体选拔机制、民主推荐、末位淘汰的科学管理机制，打造了一支德才兼备、深谙市场、精干高效、具备把握和运作企业内外资源功能的经营管理队伍；二是实施专业化的专业人才队伍建议。坚持改革与稳定相结合，培养与引进相结合，提质与创新相结合的原则，稳定和提高现有专业人才队伍，加大培养造就力度，深化人才管理体制，强化分配激励机制，引导人才合理流动，促进了专业人才保值、增值，实现企业与人才的同步发展；三是实施立体化的技能人才队伍建设。通过建立科学有效的技能人才培训机制，健全严格、完善的人员考核体系，建立技能人才晋级机制和岗位工资待遇模式，开展技术比武等活动，造就了一支学有所长、结构合理、技能熟练的技能人员队伍，保证设备及电网的安全运行。四是实施复合型人才队伍建设。通过实时监控、定期交流，岗位培训，提高这类人才的经营管理、决策能力、沟通能力及动手能力。经过几年的努力，目前襄樊局大专及以上管理专业技术人员超过600人，占职工总数的11．8％，有1981名生产人员参加了中、高级工职业技能鉴定，占应鉴定生产人员的84．2％。

（三）重视人力资源能力的开发和培育，提高人力资源素质。全球化与知识经济的特征要求人们不断补充新知识，竞争激烈的人才市场已经使求职者感到，不断补充、丰富、更新自己的知识是其在社会中立足的根本。一方面员工感到需要不断的学习，实现新旧知识的交替，提高知识水平和创新能力，以适应科学技术的发展，满足工作的需要。另一方面企业为适应最先进的科学技术的发展需要，迫切要求它的员工不断更新知识，掌握新技术，以增强企业的竞争力。美国IMB创始人托马斯·沃森说：“对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹”。因此，供电企业要倡导人的创新能力，通过培训把员工塑造成一种具有能力意识、以能力发挥作为人生价值追求的主导目标的人，以达到充分开发人力资源并使人力资源转换成能力之目的．近年来，襄樊供电局大力深化人事职称评审制度改革，评聘分开，从职称管理转为岗位管理，33个系列的专业技术职务聘任评价标准实行科学设岗、量化评分、竞争上岗，让专业技术人员具备了条件就能及时获得相应的任职资格，从根本上打破职称终身制，鼓励能者脱颖而出，提高了人力资源的能力。

要提高能力、提升人力资源素质，学习和培训是其主要手段。因此，供电企业要按员工发展规划，在进行“职业教育生涯”设计的基础上，按照目标（迈向哪里）——战略（怎样做）——实施（做什么）“三部曲”，定向培养、因人施教，学以致用，谋求投资效益的最大化。多年来，襄樊供电局积极开拓培训思路。在教培方式上，学历教育与非学历教育、专业教育与非专业教育不拘一格；在教培时限上，长期与短期、定期与临时、脱产学习与业余学习、业前教育与业后培训、转岗学习与上岗位培训同时并举；在教培形式上，自行办学、办班，或将具有培养前途的年轻员工送到国内外大专院校、科研单位和一流企业学习深造。在培训经费上，则公私结合，在企业内部建立鼓励员工参加不同形式的学习，并给予一定奖励。今年，襄樊供电局根据电网改革和发展的需要，加大培训工作力度，认真贯彻实施专业技术人员继续教育规定的规划，采取专业培训，继续教育、牵线搭桥等方式为生产经营骨干、技能人才创造学习进修，培训的机会。如请专家教授为局领导开办工商管理、市场竞争中如何回避企业风险等高层次的讲座，为中层干部举办各类新知识、新技术、法律的专题讲座，为广大青年团员和专业技术人员举办外语和计算机应用知识培训；抓好生产人员技能等级培训；开展技师、高级技师三新知识培训（新知识、新技术、新设备），提高技师、高级技师的岗位工作能力。重点加强对农电工的培训，提高了员工队伍素质。

（四）创造持续发展空间，调动员工工作积极性。现代人力资源开发在强调员工业绩，把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。企业如果不在员工的个人才能有所提高后提供更大的舞台，他的能力的发挥受到限制，个人价值无法实现，那是迟早要离开企业的。酬金并不是吸引人才、留住人才的最好方法，企业能吸引具有超常潜质和优秀人才的地方往往是物质手段之外的其它因素。因为他们在事业上的追求往往甚于物质上的欲望。如：是否有施展自己才能的舞台、领导是否对自己有正确的评价、是否有个人发展的空间等等。从这个角度来说，员工的发展要优先定位于企业的发展，关注员工的发展实际是关注企业的发展。所以，企业的人力资源开发要能支撑企业战略，就必须给员工提供一个比较宽广的发展空间，设计有效的职业成长道路，积极鼓励员工自身持续的发展。

企业给予员工持续发展空间，激发员工的积极性主要是靠三种机制的建立。第一种是对人力资源的经济利益激励。建立人力资源的经济利益激励不是靠完善工资制度，而是为人力资源寻找一种新的回报方式—薪酬制度，多年来，襄樊供电局围绕企业生产经营和“三项责任制”，从岗位工资、每个岗位的责任、权利和利益、年终奖、职务消费、福利补贴等五个方面，实行奖惩兑现，激发了员工的工作热情。第二种是对人力资源权利和地位的激励，对德才兼备的优秀人才给予提拔，让人力资源在企业中获得更高的地位和拥有更大的权利。第三种是企业文化的激励。企业文化不是企业搞文化活动、搞形象设计，它是一种价值理念，它和社会道德是同一个对等的范畴。主要灌输企业文化，让每个员工服从企业文化的要求。四是岗位的轮换。通过岗位的轮换，人员的流动，使干部与员工保持工作的创造性与敏感性，防止疲钝倾向的产生，使员工不断接受挑战，培养其职业生涯发展的本领，从而有效地激发了员工工作积极性并挖掘其潜在创造力。几年来，襄樊供电局实现了由计划经济向市场经济转变过程中的创新机制，并重点解决了效益与分配挂钩、个人业绩与收入挂钩两个问题，年终奖励以完成指标情况拨发，对各级经营班子的奖励也按效益发放。在个人业绩与收入挂钩方面，均以绩效考核为基础，按科室和单位的不同，确定不同的权重比值。体现了业绩优先的原则，破除了长期吃“大锅饭”的现象。不仅如此，襄樊供电局还通过各种专业比武、辩论赛、知识竞赛等活动经常性的开展，为员工搭建舞台，给员工施展才能的空间，让有才能的人都能找到让自己闪光的位置，从而大大激发了员工的工作主动性和创造性。

（五）构筑终身教育体系，实现员工全面发展。教育是人力资源开发的基础，学习是提高人的能力的基本途径。入世后，激烈的国际竞争将刺激科学技术的快速发展，产业结构的变化也必将越来越快，结构性失业问题将越来越多，人们的职业选择也将越来越广。一张文凭包打天下、一门技能管用终身的现象将成为历史。人们只有不断学习，加快知识更新的节奏，才能适应日益激烈的竞争需要。间断性学习、非学校学习将同传统的在校学习、连续学习并存，只有活到老、学到老，才能在社会中立于不败之地。供电企业终身教育的终极目标，就是不断培养人才，优化人才，更新知识，免于人才知识老化、退化，使之适应经济、社会发展的层面需求，改变员工的基本生存方式和生活质量。

为了保证员工的知识不断更新，全面培养员工高尚的道德情操，丰富的科学文化知识，健康向上的个性，良好的身体和心理素质，极强的实践创新能力。襄樊供电局建立起各级各类的各专业、各职业、各层次、各岗位教育为内容的终身教育的新机制。一是创建终身教育的新机构。明确职责，授予职权，规划教育，探索调研。实行人员、职责、经费、奖罚“四到位”，形成催化终身教育的助长器；二是创新终身教育的功能。让职业培训，具有传授新知识、研发新科技、研制新产品、指导新实验、培训新人才的全新职能；三是拓展终身教育经费的新渠道，加大终身教育的投入，打造多渠道、多层次、多形式学习的格局，实现从以发展客体为中心向以发展主体为中心、从以开发自然资源为主体向以开发人力资源为主体的两个转变。

开发人力资源，实现员工全面发展须处理好五个方面的关系。一是提高员工素质和培养专业人才的关系。在电力体制巨大变革中，供电企业迫切需要大力培养各方面的高素质人才，特别是专业人才的培养，以提高广大职工的劳动技能和创业能力，发挥人力资源的整体优势；二是工程技术人才和经营管理人才的关系。在经济全球化和市场经济环境下迫切需要我们在人才问题上，走出那种“重工程技术、轻经营管理”的误区，不仅要创造重视工程技术的人才环境，更要建立一套适应经营管理人才特点的制度和机制；三是思想道德素质和科学文化素质的关系。在人力资源开发中，我们往往注重科学文化素质的培养，而忽视思想道德素质的培养。实践证明，没有良好思想道德素质的所谓“人才”，其潜在的资源不仅难以充分发挥其促进生产力发展的作用，还有可能引发这样那样的事件，破坏生产力的发展；四是物质激励和创造宽松政策制度的关系。发挥科学技术人才和经营管理人才的重要作用，离不开物质激励。不仅要给高级专业，贡献大，劳动好的人员相应的报酬。还要创造良好的工作环境，使人才能够把其志向、智慧、创造和发明变为现实；五是高等教育和终身教育的关系。高等教育只是为高级专业人才的成长提供了一个重要平台，还要重视搞职业教育、成人教育和岗位培训，形成一种结构合理的终身教育体系，构建“学习型企业”。