企业管理干部应具备能力

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企业之“企”字，人为天，止为地，说明人是企业之本，是企业成功之关键。而对企业经营管理起关键作用的则是企业管理干部、即管人、管事的人。管人就是教育、培养、训练部属如何做一名对社会、对企业、对家庭有用的人；管事就是以身作则，教育、培养、训练部属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。

管理干部不是指被人指引后才行动的人，而是抓住自己负责的问题，在自己担任的一个个职位上完成某种事的人，或者说，是能自己发现问题，在进行交流沟通后，能自主采取自信行动的人。作为一名合格的管理干部，如何做人、如何做事，代表着干部的基本心态、素质、条件与能力。因此育人先育已，要做好别人的工作，首先要做好自己的工作，我们企业的管理干部应具备如下六种能力。

〖指向能力〗

1．三种干部的工作状态：

（1）每天力不从心的工作（问题不断，拒绝改善）

（2）每天心安理得的工作（不紧张无激情，不自信无活力）

（3）每天愉快地工作（主动、自信、驾驭）

上述三种状态根本差别在于有没有强烈的目标指向能力。

2．定义解析

定义：就是如何奔向目标的决心。

能力：就是拥有自信的程度。

目标=预测+拼搏精神（不含人努力因素的评价数据+自己提出新问题而激发努力=“在什么时候”之前要达到“什么状态”的决心）

3．如何培育这种能力

（1）要有非我莫属的自觉性。这应该是在自己负责的领域里，应该是专家，应能准确地把握和解决当前应该能解决问题和以后几年也许发生问题。

（2）要有“制造问题”的本领。要从全局行业要求出发，不断找出管理中缺陷，不断自我完善，在不停发现和解决问题中造就新动力和成就感。

（3）要有自我加压前进的精神。任何人都会在成长过程中会遇到未曾经历过的事情，经过努力勉强完成，就意味着向目标前进了一步，能力提高了一次，这种挑战自我奔向新目标的精神是促使你快速成长的过程，这种总是处在实现某种目标的过程中，工作才是快乐的。

（4）要有带领团队实现目标的能力。这个能力既包括自己也包括部属，还有协调各方一块去实现能力。

〖应对能力〗

当我们把问题已经抓住，目标也已经决定，就有一个以什么样方法来实现目标的问题，可以应对能力实际上就是去寻找解决问题好方法的能力。

如何培养这一能力呢？

首先，在嘴上要把“不行”、“难办”变为禁语。不可否认在我们接受任务时常常有不少条件并不具备，但这种不具备并不是一种“死结”，而是“用现在的方法”不行，或者是“马上做不行”，或者是“自己一个人不行”，所以我们不要一接受任务就说不行，要冷静分析是那种情况不行。

其次，要立即动手啃骨头，难办的问题并不是所有环节和过程都难办，只是某处瓶颈难办，所以先干那些不是瓶颈的工作，完成百分之几总比百分之百否定强；然后再把瓶颈工作当一个新问题同样剖析，再去解决百分之几，一层一层剥皮，一次一次攻克，难啃骨头总会啃下来，而这每一次啃都会使你信心和能力增强和提高。

再次，脑子要多元思维，“现在办法不行”我们就要努力思考撞车现有办法在什么地方，改变现有办法就是不同的办法，“马上做不行”那就当作马上做百分之百实现不了，那就一点一滴去实现，“自己一个人不行”那就去集中大家智慧，整合大家力量去实现，包括说服上级、动员下级、会同同级，发现好方法的契机，就在自己日常生活中，必须具备独特眼光，从那些乍看起来无关现象中，找出事物本质（本质就是构成），从解决构成入手，本质东西是相通的，要会借鉴别人经验来帮助自己。办法多少在于学习力大小，干部学习力是一个基本功，要有读书习惯，要有读了书勤思考、多实践的习惯，这样干部才是有发展潜力的干部。总之，脑子要多用在去寻找解决问题方法上，不要用在寻找推脱任务理由上和推卸责任上，当然智慧不是顺利产生出来的，而是历经困难之后产生出来的，越想取得高智慧就必须越有高勇气去克服困难。

〖组织能力〗

现在，目标已经找到了，实现这些目标的办法也大致有了，接着我们还要面对两个问题：一是让谁干这件事（选择能力），二是怎样让选定人尽力去做这件事（创造环境能力）。这就是干部的第三个能力——组织能力。

选拔人的方法有好多种，现简要作如下分析：

1．论资排辈选拔法，这种方法容易被人接受，但是也容易选拔平庸人而耽误工作，这种从本质上决定人选方法可以在不太重要事情或选谁都不会造成重大损害时可以试试。

2．以经验为中心选拔法，这种方法选人可以放心让他去干，但在问题很困难时，越是老手越容易放弃，也就是他们接受完成任务信心来自于是否能用自己老经验和老方法能解决，如果不行就不去多元化思维而就易说“不”，而且也容易使干部吃经验老本，不去创新工作，时间一长这位得心应手干部就会成为“腌炮”式职工，因为人的天性容易使人们在熟悉工作环境中，逐步变的大脑僵化，自信度变低，固执己见，也就说目标指向能力减弱造成一些人“身通百艺、潦倒一生”局面。

3．通过培养来选人，这是一种有目的去开发部下的选人方式，一般来说是特意让他担任一个未曾经历过职务来观察他让其擅长领域得以扩展，而且还会增加他完成新工作勇气，但是，这种方法必须把其需要成长时间和自身负荷要计划进去。

4．以工作需要来选拔人，这是一种容易让工作达到预想成功方法，但也容易让其性格上负面影响难以纠正过来，所以要及时地予以教育帮助，有时需要的人未必有这方面工作经验，这种情况下就要选一个有经验副手。

5．以期望为中心选拔人。有了爱好，才能做得更好，就是充分满足人选的现状，通过组织选拔搭配这些有爱好有激情人，才能把具备各种潜能人最大限度燃烧起来，这是一种理想的选人办法。

在进行人事选拔时，不管用那种办法，最主要是要保证工作得以成功，并使部下潜能得以开发，所以我们不要用单一办法去选人，更不能凭自己爱好来选人，应该多角度周密去选人。

第二方面我们要谈用人环境问题。

首先，应该明确干部就是“通过他人来做工作的人”，利用他人力量才是其重要要职工作，所以部下能做事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做，干部必须自行承担困难或者大家感到烦的事。

其次，要明白光放手和激励部下去干事还不够还要在他们需要帮助时去援助他们，让他们在帮助援助中增长才干，还要明白对干部过分担心、呵护，就会把部下束缚太紧，会影响他们成长，人常说，大树会带来荫凉但也会遮住阳光，二者都会做部下产生信任感丧失危机，所以要随时掌控调整一个度。

再次，每个干部应该在让部下去完成某件事时必须“读懂”他们，一定想清楚“如果他做这件事，首先会发生什么”，还要清楚“在完成过程中那里会受到挫折和阻碍”，一句话，你必须知道部下在做不到的事情中，自己应该做什么，所以“读懂”是门艺术，必须经常与部下沟通交流，并在他们工作中观察。

〖沟通能力〗

沟通力是将自己周围人引向理想方向上去的“影响力”和为了确保组织这个有机整体的运行所需的“联系力”。

Ø关于“影响力”

1．作为中坚力量各部门干部，要对自己直接负责的问题无一遗漏地加以把握，并自主加以解决，他就要有说服部下，同级干部乃至上司的能力。

2．能够说服上司认同自己认为必要的事情是一个干部的基本能力，而这种力量源泉就来源于工作激情和责任心，困为在你负责领域中你最有话语权。第一要说明上司还必须知道上司判断问题方法，知道他对你提案，所以你要多次地变换手法，变换说话场合，以一种不达目的不罢休方式，采用波浪式攻击法去说服对方；第二要说服上司就必须对提案事前做彻底研讨，以打破沙锅问到底精神问你属下，让他们能流畅地回答出各个细小环节增强上司信心。要说服上司必须把自己提案从不同角度去探讨和比较，在此基础上在做出选择，这种判断跨度做斗争使方案在上司之上那里容易通过，要说服上司不要只在自己视野范围内考虑问题，而要永远站在全局或更高角度来客观进行判断，所以从这个角度上讲，说服工作说到底就是“信息量较量和视野较量”干部应该善于学习获得更多信息让自己视野更宽广，要说服上级还要学会站在上级立场来考虑问题，就要不断观察上司在日常事务中是如何进行判断或决定问题的，经常问自己如果我去会使用什么方法，然后比较，不断提高判断力，并经常知道上司最“烦恼”最“关心”的事。让提案在合适时机合适场合提出来，只有这样才能不断增强信任感也才能增强对上司“影响力”。

3．最为重要的是，就要当一个善于与人沟通合作干部，不做一个以自我为中心孤立型干部，这种干部最显著特点是有“沟通缺陷”，要善于把自己获得的有需要传达的信息及时地细致地传达给上司和同事部下“所有地方”，养成这种习惯是很重要的，一旦搁置下来就会错过时机，甚至遗忘事情而引起麻烦。

4．要想确保横向合作，最为重要是尽早与其联系，倾听他的意见，并与他商量，如果是突如其来的要求，谁都难以与你合作。

5．现在是这样时代，你对部下的领导权容易受您对上司同事影响力所左右，总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围人感到快乐的态度是至关重要的态度，也是增强影响力和联系力的态度。

6．交流沟通本意，在于面对面，正确的想法是把用文件或复印件联系，作为沟通履行程序方法。

7．沟通交流必须将事情简明扼要地说清楚，在极短时间内让对方理解，这是一个干部沟通能力基本功。

8．要学会倾听的习惯，当下属或同僚与你沟通交流时，如果心不在焉和不耐烦，必然会影响沟通效果，甚至使部下将重要信息删掉。

9．对于一些人事变动，工资等细节完成话题以及正在进行未决事项，应特别注意说话或传达分寸，必须考虑对方如何才能接受之后再告知他，否则别人会认为你说谎产生信任危机，这是当干部致使的弱点。

〖激励部属的能力〗

如何让部属积极性不断提高，使他们干工作有激情和朝气呢？

1．要认可任何部下都有努力做事去实现自我价值的愿望，对干部来说，首先必须注意自己实行不要损伤这种热情。

2．要明白部下不是工作工具，只要把工作干好就行。

3．要想办法给他们搭建成才平台，使他们每干一件事都有十足成就感。

4．要经常注意部下日常工作中难点，要先引一步，给他们创造宽松工作环境，对每一位部下就其现在应该解决问题，之后必须逾越自己，制订一个清楚计划。

5．不为人们信任的干部，不可能让部下完全燃烧起来，干部不要做裁决型或者遥控型干部，必须走到部下中去成为他们伙伴，养成与他们一起工作态度和习惯，部下成长快慢取决于你在与部下接触的每一个机会多大，程度地运用于教育中，既培养他们思维又开发他们大脑。

6．不要对部下过于理想化而应百般挑剔，想反思自己是在前辈培养下怎样成长起来的，要做好传帮带，干部必须要比部下中任何人干事都好，要成为燃烧源把大家热情都充分燃烧起来，使任何一个部下感到工作快乐，快乐工作，这才是最高境界。

7．要让部下自发地兴奋起来，就需要有一个大家一起去实现的目标办法，要花时间让大家充分讨论这个目标，使大家都认为“可以做，而且必须做好！”然后，分析目标让大家为共同目标实现去努力，然后做好协调工作，对骨干员工只说目标、方法则由他们自己去考虑。

〖自我革新能力〗

世上万物都在改变，干部也一样，要想进步就必须不断完善自我。“工作是最好的老师”，“在工作中提高自己能力”是干部开发的重要渠道，只有全身心对待工作，才能学有所获，面对工作有两种循环成长路线，一种是良性的，那就是不断地碰到不曾经历过问题，但不回避，敢于挑战自我想办法克服困难去完成他，每成功一次就增强一份自信和能力，然后再去面对新挑战，不断地顽强地攀升，另一种则是恶性循环，有的可能没机会碰到未曾经历过问题，有的既是遇到了要么采取回避态度，要么转嫁责任，上推下卸，要么缩着头让问题从自己身边溜走，这样结果，不仅使他失去了上司和同僚信任，他的影响力和联系力就会减弱，而什么事也做不好也出不了成果，逐渐丧失自信而消极，随着年龄增长而会一事无成，这两个路线图告诉我们，对待任何工作和部门都不要轻易说“不”，要以新的姿态来迎战新的岗位和工作，对任何事都不要墨守成规，要不断创新，对于自己的状态任何时候都不要满足，要不断学习公司行业新标杆去奔向新目标，当然也可能失败，但面对失败应看成另一种方式磨练，是另一种增强自信心方式，不要沮丧，不要推责，要冷静自我反省，另批路径去攀登。

有两种路径就有两个陷阱，第一个是顺利地踏进成长路线后，自信心盲目增大时，可塑性就会减小，而把别人建议意见听不进去，第二个是工作变得有责任了，但容易视野变得狭隘了，工作范围变得越来越窄了，这就要求把工作学习化、学习工作化，通过读书，听辅导报告，学习研讨参考资料等，不断在工作中关注新问题新动向，管理以新技术新方法，时时站在高处，跳出岗位，换个角度来看待自己工作，使他更有挑战性和创新性，建立一个“自我防卫系统”。

第三就是要冷静客观地评价自己，要不断地征求上司同僚下属对自己意见和建议，或者每完成一件工作和任务时能予以总结，找出弱点和教训，做一个不犯重复错误，不犯他人已犯错误的聪明人，要学会用别人成功经验来武装自己，善于借着巨人肩膀攀高，我们不拒绝批评不拒绝帮助，但要想提高自己只能靠自己，凡是成功的人都是不断战胜自己的人。