非营利组织人力资源的激励机制

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【摘要】目前，人力资源的激励机制已经在企业得到了广泛的认同，但是由于非营利组织人力资源的特殊性，决定了其激励机制不能照搬企业的做法，这样注定不会有好的效果。文章从非营利组织的人员的种类及激励特性出发，结合员工的不同的偏好、需求及差异对员工进行了很好的激励，从而努力达到激励效果的最大化。

【关键词】激励特性；人性理论；差异化需求；薪酬设计

21世纪，组织竞争的主体已经从过去的实物资源与市场开始向实力与创新思想转移，智力与人力资源的竞争越来越激烈，组织在人力资源管理方面的压力越来越大，如何才能激励人力资源充分发挥他们的积极性和创造性无疑成了组织人力资源管理中的非常关键的一环。与营利组织不同，非营利组织是基于共同利益、愿望、价值观或使命而自愿结成的团队，它不是以获取最大投资回报率为最终目标，而是以实现其社会使命和共同愿望为宗旨。同时，由于非营利组织的成员个人与组织之间缺乏直接的经济利益关系，因此，在对其人力资源进行激励的过程中，只有针对这一特殊群体的行为采取恰当激励方式，才能真正激发员工的积极性和创造性，实现激励效用的最大化。

一、非营利组织人力资源的构成

非营利组织人力资源的构成一般有三种，分别是理事、专职管理人员和志愿者。他们各司其职，各尽所能，扮演着不同的角色，发挥着不同的作用。

（一）董事会

董事会成员一般包括出资人、社区居民代表、政治家和社会工作者。董事会是非营利组织的最高决策机构，其主要职责是为组织制定方案、确立目标和招聘成员等。

（二）公职管理人员

公职管理人员包括执行总裁和付薪职员。执行总裁由董事会任免。其工作的职责是执行董事会的制定的方案、管理机构资源、开发服务项目、拓展外界联系、争取社会募捐、考核和评估雇用人员。付薪职员，如同在营利组织中的职员一样，有固定的工资收入，其主要职责是协助总裁工作，处理日常事务，开展人员培训，对志愿者进行评价和监督等。

（三）志愿者

志愿者是指出于自由意志而非基于个人义务或法律责任，秉承以知识、体能、能力、经验、技术、时间等贡献社会的宗旨，不以获取报酬为目的，为社会提供各项辅助性服务的人员。志愿者也是非营利组织的重要的人力资源，非营利组织的很多活动都是依靠志愿者来完成的。但是这部分人力资源相对不固定，往往是根据具体的组织或活动而临时招募的。值得说明的事，由于理事会成员并不拿报酬，具有志愿性，有人认为，理事会成员应归于志愿者，这样非营利组织人力资源的构成便可分为两部分，即有酬员工和志愿者。相应的非营利组织人力资源管理也应该涵盖这两类人员。

二、非营利组织人力资源激励的特性

非营利组织的人力资源不同于其他组织，它除了具有一般的人力资源的特征外，还具有自身的一些特点，主要有：

（一）在人力资源激励上更强调价值体系和使命感的作用

非营利组织的原动力来源于它的价值体系，它更强调一种公益性、慈善性和志愿性，强调对整个人类的关怀。同时，理想主义和使命感在非营利组织中占据着重要的地位。尤其是非营利组织的使命感，它是这个机构的凝聚力之所在，能赋予这个机构以明确的目标，激励其工作人员，并能为其活动争取到财务和公共的支持。在非营利组织中，虽然报酬与工作条件在激励上也很重要，但人们不仅仅关注这些，对其工作计划和社会目标的献身精神是必不可少的。因此，在日常的人力资源激励中，特别强调价值体系和使命感对员工的激励和凝聚作用。

（二）强调人力资源激励上的责信度

责信度的伦理守则为：无私的社会承诺、遵守法令规章道德承诺、公益使命优先、尊重个人的价值和尊严、包括社会的多元性并维护社会公平、开诚布公的做法、慎用社会资源等。责信度对于非营利组织来讲是具有非常重要的意义。它不仅仅有助于员工将工作与使命、满足社会期待结合起来，提高员工的容忍力，而且有利于在一个组织内形成彼此信任和负责的组织文化。因此，非营利组织人力资源的激励一定要与组织责信度密切结合起来。

三、非营利组织人力资源激励具体举措

（一）人性理论——对非营利组织中人员激励的主要方向的确定

在人性理论中，经常提到的是经济人这个理论，假设人都是有理性的、追求自身利益或效用最大化的。但是由于非营利组织的特殊性质，正如前面所提到的它应该讲求诚信、讲求对社会的承诺与责任，讲求对社会的责信度，这样就要求非营利组织的员工在追求自己正当的经济利益之外，更应该努力去追求对社会的道德，获取社会的信任，只有这样才能有效地实现非营利组织的使命与目标，才能满足非营利组织中员工的需求。所以非营利组织的人不仅仅是经济人，而且更是道德人，是经济人与道德人的统一。

在非营利组织中这种人性理论就要求在激励机制的设计上要考虑到员工的偏好、需求及每个员工的差异性，看他们是侧重于哪个方面，是侧重于经济人呢还是侧重于道德人，根据他们差异化的需求，合理地设计激励机制，才能使非营利组织中员工的激励效用最大化。侧重于经济人的设计好薪酬机制，侧重于道德人的注重柔性管理。

（二）差异理论——正确分析非营利组织中不同人员的差异化需求

在组织中，不同类型员工的个体差异，是激励中必须考虑的因素。在非营利组织中，是由我们前面提到的三部分员工构成的，由于他们之间存在着很大的不同，因而在设计激励模式时，不能一概而论，而应该首先分析每类员工的具体需求。比如对于执行总裁他们更关注自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性的事务，因而对他们应采用名誉的激励，高弹性的薪酬模式，给予他们良好的文化氛围，广阔的发展机会，富有魅力的工作环境，这些都可以对执行总裁形成良好的激励绩效；而对于付薪职员应满足他们的经济需求，并且要对于非营利组织的员工进行社会福利及社会保障上的改革，给予他们稳定的生活保障，从而防止人员的频繁流动；而对于志愿者，不能仅仅看到他们志愿积极的一面，而应该去分析他们的需求，比如一些志愿者在志愿后想得到一些社会的赞同与理解，而且这类志愿者并不少见，如果不给予他们一种回馈的反应，会减弱他们的志愿的积极性，所以应具体分析不同人员的需求，给予一定的满足与回馈，这样才能使激励更有效。

（三）需求理论——对侧重于“经济人”的员工进行合理的薪酬设计

如果对非营利组织中人员的分析，认为他侧重于“经济人”的，根据激励理论，薪酬分配只有满足了员工的需求，才能产生有效的激励机制。那就要设计符合他们的薪酬机制。薪酬机制的设计并不意味着仅仅是金钱的多少，而是首先必须了解员工的需求。在非营利组织中，员工即使是侧重于经济人的，但也不意味着员工的需求仅仅是追求物质上的需求，他们能选择非营利组织，那么他们就还具有精神层面上的需求，在设计薪酬时一定也要关注到员工的心理层面上的需求，要注意外在薪酬与内在薪酬合理的比例。一般来说外在薪酬由基薪、绩效工资、激励工资（奖金、股权）、津贴和保险福利服务等组成；内在薪酬指雇佣关系中隐含的个人地位、安全感、晋升机会、成就感等员工社会心理需求的满足。薪酬构成形式组合，一定要考虑到外在薪酬与内在薪酬的合理比例。一般来说这两者的搭配具有四种组合。首先是外在薪酬与内在薪酬水平都很高的组合，该组织使员工对组织具有坚定的信任和高度的责任感，甚至是狂热地投入工作；其次是外在薪酬高与内在薪酬低的组合，该组合错误地把金钱看成了使员工与组织之间全部的关系，认为“重金之下必有勇夫”，忽视对员工社会心理需求的满足；再次就是外在薪酬与内在薪酬水平都很低的组合，该组合中员工被视为纯粹的商品，对组织缺乏信任和责任感，通常是组织对临时工所采用的薪酬组合方式；最后是外在薪酬低、内在薪酬高的组合，该组合试图形成一种家庭式管理的氛围，从而充分调动了员工的自主意识。

由于非营利组织员工的特性，即使他们侧重于经济人，但由于他的特性决定他在追求经济利益的同时，比营利性的组织的员工追求一种自我的实现，一种成就感与一种对社会的责任感，因而应采取最后一种组合方式，即外在薪酬低但内在薪酬比较高的薪酬组合模式，从而更好地满足员工的要求，达到很好的激励效果。

（四）偏好理论——对侧重于“道德人”的员工进行潜移默化的“柔性管理”

对非营利组织中侧重于“道德人”的员工,非营利组织应采取柔性管理。柔性管理是针对刚性管理而提出的，它强调的不是服从与惩罚，而是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制性的方式，依据组织的共同价值观、精神氛围进行人格管理，在人们的心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志变成人们自觉地行动，它体现的是一种“以人为本”、“人高于一切”的价值观，它以潜在的、润物细无声的方式在人们的心中留下深刻的、持久的影响，从而把组织的目标变为人们的自觉地行动。组织的目标与个人目标本是属于两个不同层面的概念，但两者是相互依赖、共同发展的。在非营利组织中，由于组织的特殊性决定了是否把组织的目标与个人的目标相结合是至关重要的。只有在柔性管理与组织文化的影响下，才能使非营利组织中侧重于“道德人”的员工形成对组织的价值观的认同，认识到自己是组织中不可缺少的一员，并采取与组织目标相一致的立场，因而必将更加具有奉献精神，只有这样非营利组织才能很好地实现自己的目标。

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