管理的核心是解决人的问题

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“管理即是处理人的关系”。这是英国著名企业家、经济学家帕金森很久以前说过的一句话，他道出了企业管理的真谛。不管你是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不管你的企业存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题。员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；人心是否向着企业；有没有足够的凝聚力。假如这些没有问题，那么，可以百分之一万肯定的说，你想解决或改善任何问题都是轻而易举的事情；但如果员工热情不高，没有积极性、缺乏向心力和凝聚力。那么，也可以肯定的说，你想解决或改善任何的问题都会变的极其困难。即使有所成效也只是暂时的，根本不可能持续和得到彻底的解决。因此，如何使员工心甘情愿的、全力以赴的努力工作和合作，是所有企业的经营者和管理者们每天都必须履行的首要职责。

你可以亲自监督员工按你的要求做事，但你无法每时每刻亲自监督他们；你也可以象创业之初那样与仅有的几个人一起工作来带动他们，但你无法同时在同一现场带动日益增多的员工和部门；你可以用惩罚来防止员工犯错，但你无法用惩罚让员工创造佳绩；你可以通过明确职责和程序来进行控制，但你无法做到天衣无缝、毫无漏洞；你可以用金钱买到员工的时间，但无法只靠金钱买到忠心、热情和创造性，并使他们超出你的期望。所以，处理好人的关系是企业管理的核心问题。

这本来是一个显而易见、不难认识的问题。员工们心理都非常清楚自己为什么不愿意全力以赴、积极配合。然而，极大多数的经营者和管理者，甚至包括许多的管理学者都没有真正透彻地理解这一问题。只有那些政治家、军事家和为数不多的商界领袖们才充分地认识到这一点，并因此创造了一套套行之有效的，凝聚人心、激发热情的思想体系和方法。在这套思想体系和方法的作用下，出现了一批又一批甘愿为组织的目标献身的人们。这就是政治家们发展和壮大组织、统治国家的法宝；更是军事家们取得战争胜利的法宝；也是商界领袖们争霸市场、创建商业帝国的法宝。这个法宝就是被当今管理界称之为企业文化的核心内容。

从二十世纪九十年代中期开始，随着市场竞争的日益激烈，企业把提高品质和降低成本的希望寄托在管理改善上。一时间，兴起了学管理做改善的热潮，也着实收到了一定的成效。但这种成效似乎是有限的。大多数管理者在应用所学到的管理知识时感到力不从心，新的管理制度和方法得不到彻底的贯彻和实施，甚至适得其反。于是管理学者们开出了一个救世秘方------企业执行力。他们把管理改善得不到应有成效的罪过推到了下属和员工们的身上，是因为下属和员工的阻力所造成的结果。这使得满腹经纶的管理者们只须策划改善方案、制订计划、下达指令，然后坐在舒适的办公室里等待目标的达成。假如目标没有达成，就会心安理得地指责下属和员工的执行力差，自己却没有任何的责任。这造就了一批企业内部的官僚阶层。他们从不思考员工在想什么？员工为什么要执行你的指令？执行对员工有什么好处？员工所关心的事情是否得到重视？因此，强调所谓的执行力，成了企业官僚作风的挡箭牌，他们根本不知道执行力是怎样产生的。

不管你有多么先进的技术和设备、多么科学的管理系统，但使至发生效力的仍旧是人。只有人才能让所有的期望变为现实。在这场学管理做改善的热潮中，有相当一批热中于学习的老板们，偿到了知识过多症的苦头。他们把学到的管理妙方，迫不及待的、不加选择的、不切实际的一一应用于本企业的管理实践，其结果不但情况更糟，而且破坏了本企业原有的优良传统。一家中小企业因为实行了不适合的绩效考核，使团队士气遭到严重打击，凝聚力受到破坏；企业人心涣散；效益急剧下降。直到面临倒闭也不知道究竟发生了什么事。因此，经营者必须懂得在着手管理改善前，应该有选择地结合企业的实际情况，并掌握好改善的时机。如果管理改善与企业已有的文化相冲突时，那么改善必将起到相反作用。

还有一种奇怪的现象，至今还让许多老板和管理学者们百思不得其解。为什么有些企业请咨询公司帮助改善，却没有收到预期的成效或成效不能持续呢？这当然也有请错郎中的时候，就象医生中有庸医一样，管理专家也有庸师存在。但最主要的还在于企业经营者自身的问题。顾问也好、专家也好，都无法代替你履行管理职能。企业的最高决策者必须自己首先作出改变，实现能力的转型和提升，掌握正确的经营管理策略；其次任何的改善都必须先解决人的问题，处理好员工们所关心的事情，鼓舞士气、激发热情；老板的首要职责是寻求和培育核心人才、建设核心团队；继而营造和完善与之相适应的企业文化。统一认识、统一思想、转变观念，只有先改变了人，一切才有可能随之改变。也才能使改善收到应有的成效并持续下去。

我们可以用这样一个等式来描述管理的核心问题：管理的问题就是人的问题；人的问题就是文化的问题；文化的问题就是老板的问题。企业能否持续经营，就是看企业能否持续的创新；企业能否持续创新，就是看企业能否持续开发出人才；企业能否持续开发出人才，就是看企业是否能营造出持续吸引人才、培育人才、凝聚人才的企业文化；企业能否营造出持续吸引人才、培育人才、凝聚人才的企业文化，就是看老板能否培养和选拔出能继承和发展其优良传统和文化的核心人才。

我个人从事管理和研究近二十年，也从事过三年的培训和辅导工作，帮助过多家企业成长壮大。但一直没有弄明白那些曾今在我任职期间经历辉煌的企业，为什么当创造辉煌的这一代核心领导人离职后，就出现了人才一代不如一代，企业迅速走向衰败的怪圈呢？原因就在于没有培育出继承其传统的核心人才。

真正使我完全弄明白这一问题，充分理解其企业文化的实质并能进行有效的策划和应用，还是在二十一世纪的第一个年头。在以人为本、以企业文化为核心的管理方针指导下，使一家面临困境的制造企业，在半年内扭亏为赢，两年内业绩增长4.8倍。这样的转变，如果仅仅是依靠一般的管理改善显然是不够的。然而这还远远不能充分体现企业文化的作用和潜力。

企业文化必须继承和发扬已有的优良传统以及从企业发展过程中总结出来的好的独特经验，驱除不良的观念和习惯；使企业与员工拥有共同的目标和使命观，让员工以企业为荣，以工作为荣；牢固树立坚定的企业信念，以帮助每个员工自我激励；最重要的是必须明确企业的核心价值观，并以此来改造和培育员工及指导一切工作；树立起高效的优良工作作风；形成良好的企业人际关系和风气；再通过有效的激励政策激发出员工持续的工作热情、积极性和创造性；从而产生出超强的企业凝聚力。并不断培育出能忠心为企业的目标和使命服务的优秀人才。说到底，就是要营造出一种符合企业发展和持续经营的、被员工接受并拥护和喜欢的企业经营方式、工作方式和生活方式。创造出自己成功的企业经营模式。

市场竞争的背后是人才的竞争，人才竞争的背后是文化的竞争。明白这一点极其重要。从2005年开始，沿海各工业城市的民工荒愈演愈烈，各地也不断调高最低工资标准，以吸引民工满足本地的劳务需求，尤其是制造业的需求。但仍无法填补日益增大的用工缺口。在这样严峻的人力资源形势下，企业若仅仅依靠提高员工待遇是远远不够的，必须通过营造优秀的企业文化凝聚人才，吸引竞争对手的人力资源，从而瓦解并削弱其竞争力，迫使其让出更多的市场。并最终使自己成为本行业（产品）细分市场的霸主。

这是一场以企业文化的竞争，通过人力资源的争夺，对市场进行重新洗牌的商场争夺战，也是一场优胜劣汰的淘汰赛。

得人心者得天下，得人才者得市场！

先觉者必胜，后觉者必败