全面预算管理在物业企业的运用

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摘要：本文围绕物业企业特点和全面预算管理理论，结合笔者多年物业公司财务管理工作实践经验，对全面预算管理在物业企业的应用背景、策略和预算编制、执行、调整、分析及考核等全过程进行了阐述，为物业企业实行全面预算管理、提高经营水平和市场竞争力提供了有益借鉴。

关键词：全面预算管理；物业企业；应用

一、应用背景

随着经济社会发展、城市化进程加快和社会分工细化，专业的人做专业的事成为社会潮流和发展方向。在这一大背景下，经过近40年的发展，国内物业行业经历了业态从无到有、服务内容从单一到多元、管理模式从粗放到专业的成长历程，因其吸纳就业能力强、城市管理贡献大等特点和优势，逐渐成为一大行业和国民经济体系的重要组成部分。中国物业管理协会的《2018年全国物业管理行业发展报告》显示，到2017年底全国物业服务企业总数为11.8万家，在管面积约246.65亿平方米，营业收入为6007.2亿元。在经济发达地区，物业企业发展势头更为强劲。其中物业企业数量最多的三个省份为广东省、江苏省和山东省，均超过7000家。总体而言，物业管理行业门槛较低、专业性相对偏弱，基本属于轻资产、薄利润、劳动密集型行业。随着市场化发展和竞争加剧，物业管理企业要适应市场竞争、实现生存和发展，在提升服务质量、拓展外部市场的同时，采用全面预算管理方法加强经营管理是实现企业增盈创效、集约化发展的必然抓手。

二、全面预算管理简介

全面预算管理，是企业结合外部市场、行业政策等形势环境和自身实际，着眼发展战略，以数量化和可执行为原则，按照闭环管理要求，使用专业的方法，对企业内部构成单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便更有效地组织和协调企业日常生产经营活动，确保既定经营目标的顺利实现。全面预算的作用主要体现在三个方面，一是统筹规划、引导和控制企业经济活动，使企业按照最经济有效的方式运转，及时发现问题，尽快采取措施，纠正不良偏差，达到经营预期目标；二是以企业目标为总方向，协同企业内部各个部门间各负其责、有序衔接；三是作为各单位的业绩考核标准，与核算单位、责任人的业绩表现有机结合，为奖勤罚懒、评估优劣提供依据。

三、预算编制

（一）编制原则。1.指导性：预算管理要与企业发展战略相一致，年度预算与经营计划目标契合。2.全员性：预算管理要覆盖全员，每位员工都是预算的执行者。3.严肃性：预算一经确定，原则上不得调整；遇特殊情况调整时要履行严格的审批程序。4.“闭环管理”原则：实行全过程管理，包括编制、执行、检查、分析、考核、评价等环节。5.效益优先原则：以企业利益最大化为目标，用于指导业务发展和相关经营活动。6.平衡稳健原则：以收定支，总量平衡，实事求是，不高估或低估，加强财务风险控制。7.“分级负责与归口管理”原则：按照责、权、利对等原则，逐级细化责任指标并进行考核。（二）编制内容。预算内容包括企业所属各单位，尤其各物业项目的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，基本顺序为先做业务预算，之后进行资本预算和筹资预算，最后再开展财务预算。1.业务预算。预算期内可能形成现金收付的经营活动，按照收入、成本和费用等财务管理要素分别进行预算。其中收入预算为预算期内提供各种劳务可能实现的收入，主要依据年度目标利润，根据物业服务合同内容或实际提供服务预测收入结构；成本预算是指为实现服务收入而消费的人工成本、物料消耗等，预算依据签订合同约定或同行业成本标准；费用预算包括资产、经营、管理、财务、职工薪酬等方面的相关费用。政策性补贴、对外捐赠及其他营业外收支等，结合实际情况，按照国家政策，编制营业外收支预算。2.资本预算。即对将在预算期内开展的资本性投资活动开展的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债权投资预算。其中，固定资产投资预算包含预算期内新建、续建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当在完成投资项目可行性研究的基础上编制，具体反映固定资产投资的时间、规模、收益以及资金的具体筹措方式等。对于因固定资产处置所引起的现金流入流出，应列入资本预算。权益性资本投资预算要根据企业获得集团公司批准的有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。而由于转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）导致的现金流入，要列入资本预算。3.筹资预算。为保证企业正常经营，预算期内需要新借入长短期借款、经批准发行的债券，同时公司需对原有借款或债券进行还本付息，需要按照经股东方批准的有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制筹资预算。4.财务预算。围绕业务预算，主要采用现金预算、预计资产负债表和预计利润表等形式进行财务预算工作。现金预算要按照现金流量表主要项目内容的形式编制，用以反映预算期内企业的现金收支及其结果，是其他预算中所有涉及现金收支的汇总，也是企业资金调控管理的主要依据。预计资产负债表一般根据预算期初企业实际资产负债表和业务预算、资本预算、筹资预算等材料编制。预计利润表根据营业预算和成本、费用以及其他专项预算等有关材料编制而成，以反映预算执行单位在预算期内的利润目标。编制财务预算要重点关注逾期债务、不良投资、不良债权、逾期担保等问题的处置，按照审慎适度原则，合理预计资产减值准备。（三）编制方法。物业企业应按照股东单位所制定的预算编制规则、指标口径、表格式样等要求，一般以年度为周期，10月份左右开始围绕下一年度经营计划编制预算。预算编制方法可结合企业架构和管理模式，选择采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”等进行（本文以物业公司拥有多个物业服务项目为例）。1.自上而下：根据下一年度预算目标和预算政策，按照公司组织实施、分级归口管理原则启动预算编制工作。2.自下而上：各项目根据物业公司下达的预算编制通知，拟定本单位预算编制方案，梳理下年度各项重点工作计划，结合自身情况制订本单位年度财务预算。3.上下结合：各单位预算草案编制完毕后，首先由经营、人资、财务等职能部门进行审核、修订、汇总，审核无异议后报送预算管理委员会审议，预算管理委员会评价各项预算的必要性、可行性以及存在的主要风险，对比预算草案与董事会下达的预算和经营目标，对差异进行详细分析，最后确定通过，并下发实施。财务部门根据各单位预算草案汇总编制统一格式的财务预算并上报。对于无法预测的非常规预算项目，公司可根据本单位经营情况设置一定数额的预备费，但要严格使用管理。预算执行考核利润一般不含预备费支出。

四、预算执行

预算执行要坚持刚性原则。预算确定后，一般以年度绩效目标责任书的形式进行落实。同时，财务部门为加强预算执行管控，应建立专门台账，对各项目和各类费用的预算金额、实际发生数、进度、差异数、较上年同期对比情况等信息按月统计核算，对预算的执行情况、重大差异和问题及时监控、评估、上报，分析差异原因，开展跟踪分析，编写预算执行情况分析报告，为公司经营决策提供科学依据。常规成本预算费用由使用单位填制预算使用单并审批，报送财务部门审核。预备费使用由各单位填制预算使用单，报送财务部门初审，预备费由总经理审批，但不能超过年度预算预备费总额。预算外费用更要执行严格审批程序，按预备费流程审批后，上报董事长审批。五、预算调整年度预算制定、下达后原则上不得进行调整或变更。如果发生大的环境或边界条件变动，如产业形势、市场环境、政策法规、战略目标等的重大调整，导致财务预算编制的基本前提不再成立，或者以上因素导致财务预算执行结果将发生重大偏差，使得原有预算不再具有指导意义，视情况进行相应变更或调整。预算调整要遵循必要且合理、企业利润最大化等原则。由于经营管理的需要和其他不可预计因素的变化，可以结合实际对企业的经营收入、成本费用、利润总额等重大项目预算目标进行增减变动。预算期内因新增业务内容导致预算增减的，也可纳入预算调整范围。一般预算调整在年中进行。六、预算考评为压实经营责任，实现企业经营目标，预算管理应纳入企业绩效考核体系。一般以一个会计年度为预算考核期，公司对预算单位预算执行情况进行考评。预算考评既要对企业整体预算完成情况进行总结、分析和评价，还要重点对预算执行过程中出现的偏差进行追根溯源、举一反三，为后续年度预算制定的科学性、严谨性积累实践经验。（一）考评原则。1.目标原则：以预算目标为依据，结合预算实际完成情况评价考核期业绩。2.激励原则：预算考评与薪酬管理制度相匹配，超额完成经营目标予以奖励，无特殊原因而未完成经营目标则进行相应考核。3.例外原则：由于大的环境或边界条件变动等原因导致预算不能执行的，应酌情予以适当处理。4.分级原则：按照绩效分解层级结构和各自对应权责情况，逐级进行考核评价。（二）预算考核内容。预算单位的预算考核分数按照考核项目和内容确定，可采用完成百分比法。考核项目包括物业费收缴完成率、清欠完成率，非物业费收入占比、总成本费用占总收入比、人工成本占总收入比、综合能耗成本占总收入比、应收账款回款率等。预算考核时按各财务模块（收入、成本费用、利润）设置权重参数，按权重比例计算总体考核分数。财务模块的具体考核权重由预算管理委员会根据实际情况确定。七、结束语我国已经步入中国特色社会主义新时代，随着全面建成小康社会目标的实现和经济社会持续健康发展，物业企业迎来了更为广阔的市场空间。同时，物业企业要深入推进以全面预算管理为代表的科学管理理念和方法，加强管理、控制成本、防控风险、树立品牌，努力实现更好更快发展。

参考文献：

[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[J].现代经济信息，2010（22）：167.

作者:刘静伟 单位:河北旅投世纪物业发展有限公司