成品油销售管理的思路及方法

导语：成品油销售管理的思路及方法一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

成品油销售企业人力资源开发管理现状

企业发展的命脉就是人才，同时，目前企业之间激烈的竞争实质上属于人才的竞争，这便使得人力资源开发管理逐渐成为企业的重要课题。近些年以来，成品油销售企业在人力资源管理的加强上做出了许多工作，并且也相继取得了一系列突出的成绩。然而，部分成品油销售企业在人力资源开发管理上仍然停滞在最初水平，无法随着时代的发展加以更新，最终导致了一系列问题的出现。1.人力资源管理部门缺乏创新意识及专业性。现行的人力资源开发管理不仅缺乏必要的导向性，而且没有必要的预期目标，人力资源管理仍然停滞于管理人事档案、计发工资和配备干部等方面，没有切实的下功夫于调动职工积极性、塑造先进企业文化、建设人力资源管理体系以及加强人力资源配置科学性上，专业性与创新意识严重不足。2.薪酬激励制度有待健全。成品油销售企业在分配上进行了大力的改革，对功效挂钩加以实行，但是职工之间的分配差距不足，薪酬激励机制不够显著，仍然普遍存在着“大锅饭”的不良状况，没有充分地将经营效益和岗位职责密切结合的原则体现出来。此外，同一岗位不同地域、不同工龄的职工在相同绩效的状况下，在工资收入方面有着相对较大的差距，同工不同酬的滞后分配政策对职工工作的积极性造成严重的挫伤。3.考核体系不够完善。企业考核体系完善性不足主要体现于评价标准的确立和考核指标的设定不够合理、科学，考核流程不当，经常性地把考核结果当成是多方面用途，往往一次考核事件有着非常高的曝光率，给企业的主管带来沉重的压力，同时也带来非常多的困扰。正是基于这些顾虑，企业主管便不愿意真正的对考核加以实施，导致绩效考核存在着较大的形式性，而先进则成为“轮流坐庄”，这对企业的发展是极为不利的。4.忽视培训及开发人力资源。现阶段，我国成品油销售企业在培训人力资源方面依旧存在着相当繁多的问题，具体包括：（1）有些企业对职工培训不仅没有系统而又科学的计划，并且还缺少针对性、目的性的培训内容和培训方式，所以很难达到预期的开发效果和培训效果；（2）认识有待到位。企业没有从根本上认识到再造人力资源是能够获取丰厚回报的一种投资行为。5.未落实人本管理理念。作为物质财富创造的经济型社会组织，企业凭借自身的经济手段进行管理，在很大程度上是由企业自身的发展规律及所具备的特点所决定的。应当将人本管理当成是一种“有形”的物质，在人的头脑中“有形”；应当将人本管理看成是“硬”的物质，“硬”在促使人具备坚强的意志和坚定的信念；应当将人本管理看成是“实”的物质，“实”在创造性的成果和扎实的工作。以人为本，就是要求关心人、理解人、尊重人，要认同人的价值、实现人的价值、尊重人的价值，使职工真正体会到自我存在的意义及价值。以人为本，较为注重的是对人的首创精神和积极性的调动，但是，很多企业一味地追求经济效益的提高，但是却对人本管理理念的落实造成严重的忽视，没有切实顺应人本管理理念的要求，这便无法充分地激发职工的工作热情，对企业的人力资源开发管理带来消极的影响。

成品油销售企业人力资源开发管理的思路及方法

人才是企业得以可持续发展的根本所在，企业的财富并非在于拥有资产的多少，而在于人力资源的开发及管理的优劣。可想而知，如果企业不善用人、没有人，那么企业就相当于失去了一切。所以，企业应当高度重视人力资源开发管理，并采取科学有效的措施。1.改革薪酬分配机制。企业应当找准支点，深入激发职工的创造热情，而有效的支点就是薪酬激励机制。企业薪酬激励机制的构建，在很大程度上意味着理顺和调整职工工资关系及结构，职工的工资收入与个人实际及单位的效益紧密联系，绩效优先，收入凭贡献。另外，企业还应当加强薪酬机制的改革，将职务晋升体系构建起来，在价值层面和经济层面创建激励竞争机制。在价值层面，应当为优秀管理人员和优秀职工提供职务晋升的渠道，激励他们为自我价值的实现而奋斗；在经济层面，应当实行按劳取酬、同工同酬、以岗定酬的机制，全面推行联绩、联量工资制度，结合绩效考核。2.构建吃苦耐劳的工作团队。企业的核心力量为企业职工中的基本队伍，并且也是企业开发及管理人力资源的难点和重点。在我国的成品油销售企业当中，一线销售职工有着相对较强的流动性，面对此类状况，企业必须构建“称职核心的正式队伍”，不仅有助于企业人力资源引进、使用和培养方面预见性、计划性的强化，有助于人力资源开发效益的提高，更重要的是企业可以借助于这支团队来带动和影响有着较大流动性的职工，以便于更好地将企业的发展目标实现。对于工作团队的管理，企业应当采取宽严适度的管理方式，将“爱”与“严”有机结合起来，倡导被管理者和管理者的双向交流沟通，在互相沟通中互相支持、互相理解，促进企业顺利的实现预期目标。3.提升人力资源管理部门的地位。归根结底，人力资源开发管理就是对人的管理。根据我国中石化企业的发展现状，如果想要真正实现理想的人力资源管理效果，那么就应当从人力资源管理部门为着眼点，对人力资源管理部门展开创新和改革，以便于带动整个组织结构、整个企业的创新和改革。以往传统的企业人力资源管理部门仅仅被当成是企业的业务职能部门，并且在相关领导者的指导下对日常行政业务诸如劳资、人事等进行办理，极少参与到实施、制定企业的发展目标和发展战略中，不能有效地、系统地开发、管理和规划人力资源，而只是被动地对生产经营部门或单位的要求加以机械化的服从。所以，企业要想改变这一不良现状，就必须尽可能地将企业中人力资源部门的地位提高，提升人力资源管理部门的组织管理层次水平，加强及扩大人力资源管理部门所具备的职能，而不再是受制于与其并列的业务部门。4.建立健全职工培训机制。目前，随着成品油销售市场的逐渐放开，成品油销售格局产生了翻天覆地的变化，同时，加油站的运营模式也随之发生一系列的变革。加油站零售管理系统、商海导航系统、POS机和自动油罐液位仪计量系统等现代化管理设施被广泛地应用在中石化公司旗下的加油站中，企业及其职工所面临的环境有着迅速的变化，这便迫切地要求他们始终不断充实自己，不断学习新知识、新技能，以便于更好地与外部环境的变化相适应。企业应当立足于自身的发展实际，最大限度地强化职工教育培训，尽快地构建起完善的职工培训机制，重点应当将以下工作做好：第一，在职工培训的目的方面，企业的培训不但要重视职工对岗位适应性的提高，还应当着眼于职工对市场竞争能力、驾驭能力及对外部环境适应性的提高，也就是要提高职工的综合素质，扩大职工的知识结构。在对培训目的进行确定时，尤其需要注意的是，应当对职工的职业生涯发展规划进行充分的考虑，同时使其与企业整体的发展战略规划紧密结合。第二，在培训内容方面，企业应当从自身所处的发展阶段和战略发展目标出发，尽可能满足竞争环境和市场环境的需求，并且与受训者的职业规划及绩效情况有机地加以结合，以实现最大化的企业培训费用效益。5.创设优秀的企业文化。现代化的人力资源管理理念与传统的管理理念相比，更为重视企业职工内在需求及创造性、积极性的开发。究其原因可知，就企业职工来讲，不管企业职工职位高低、贡献多少抑或是能力大小，均渴望被认为是有价值和有思想的人，而并非是将特定任务完成的活性资料和劳动力；就企业的发展而言，企业要想实现管理目标，那么就必须具备严格的考核和严格的规章制度，但是也离不开企业文化所调动的主人翁责任感和团队精神；就文化导向来说，我国从古至今均有着积极向上和团结协作的优良传统，有条件在此基础上创设具备自身特色的且以团队精神、平等氛围为核心的企业内部文化。具体的来说，创设平等氛围的方式有：共享企业的信息和远景愿望；尊重组织内的每位成员、尊重企业各类团体的独立性；组织各种公开交流活动；职工参与企业的管理和技术革新；为职工制定共同认可的行为准则；充分认识孤掌难鸣，培育职工合作精神；建立荣辱与共、上下共同发展的精神；建立各部门职工共同参与利益分配和组织机制。总而言之，企业人力资源开发管理的核心是人的工作价值构成，而价值分配体系、价值评价体系和价值创造体系的良性循环及有机结合，不仅是人力资源开发管理的重要框架，同时也是人力资源管理体系的显著特点。成品油销售企业人力资源开发管理体系也应当始终朝着此方向不断发展，应当充分地利用科学理论成果，多侧面、多渠道、多角度地探寻人力资源开发管理的有效途径，从而为企业的可持续发展提供源源不断的动力。

本文作者：吴远昌工作单位：中国石化广东石油分公司