全球化下商行市场营销策略综述

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营销战略，是指企业在分析外部环境和自我诊断的基础上，确定企业愿景和营销发展目标，为提高市场竞争力，赢得竞争优势而进行的谋划。营销战略是事关银行长远发展的重大决策，是银行全部营销工作的基石，是统御营销活动的纲领。商业银行营销战略注重对银行未来总体方向的谋划，着眼于机会与趋势的研究，着重于银行长期业绩与前途，侧重于全体员工锲而不舍、艰苦卓绝的努力，具有逆向思维性、长期性、风险性和影响因素多元性等基本特征。可见，商业银行营销战略的立足点在于谋求提高银行市场竞争力，使银行实现长治久安和可持续发展，而不是追逐短暂的虚假繁荣。在经济一体化、金融全球化条件下的中国商业银行市场营销战略应包括机会识别、市场定位、市场竞争、组织联盟和国际化发展等五个组成部分，共同构成一体化的战略体系。

一、机会识别战略

环境是银行生存的空间，是衍生银行机会和威胁的基本源泉，环境包括总体环境、行业环境和竞争环境三个层次。商业银行必须善于侦测和分析营销环境，从环境分析中去识别机会，把握机会。对环境的侦测是开发成功的营销战略的第一步，也是最关键的一步。而环境分析必须明确“知彼”，即银行所面临的商机、需求在哪里？机会蕴藏于环境变动之中，具有增值性、风险性、时空分布的非均衡性以及不稳定性、易消失性等特质。商业银行面临的机会一般有两种类型：一种是显在型机会。在现有条件下易被人观察到，一般与某一时期特定的经营环境变动相联系，如资金价格的时空变化；另一种是潜在型机会。它不易直接观察到，银行必须以深邃的洞察力去发掘方能发现。商业银行市场营销中一般包含三种基本关系：竞争者、顾客需求和银行自身。与此相应，商业银行在识别和把握市场机会时必须采取如下三个法则。

1．基于竞争对手的竞争法则。当众多银行角逐同一机会，渴求机会利得时，不仅会使市场机会迅速到来，而且会导致市场在低需求水平上饱和，原来的机会价值将越来越低，甚至贬值，进而成为一种“机会”陷阱。清醒的机会竞争者不应跟随竞争者一哄而上，而应放弃主流上的机会，寻求派生机会或另寻机会。商业银行应超越竞争，和其他银行做同样的产品或服务，但要做得比别人早，比别人做得好；和其他银行做不同的产品或服务，要提供独占性的价值——人无我有，人有我专。

2．基于顾客需求的趋势法则。顾客需求是在不断发展变化的，但其变化也总是有内在的动因和一定趋向，商业银行能够顺应这一趋势，会事半功倍，应针对顾客需求变化“因势利导”。机会是未来发展的趋势性状态，商业银行只有审时度势，顺应市场变化趋势，才能在未来处于有利地位。但要注意区别“流行”与“趋势”。流行只能短期“造势”，而趋势才是真正符合经营者的长期需要。银行要从顾客需求发展趋势中，挖掘和培育出满足其现实或潜在需求的产品或服务，扩展自身市场空间，获得可持续发展的主动权，而非追求一种短暂的流行时尚。

3．基于银行自身的权变法则。市场环境千变万化，带来了银行识别机会的不确定性，这就要求银行要因时、因地、因变化而变，要见机行事，争取主动，这就是权变。权变法则强调银行要适时应变，选择合适的时间、地点、场合切入市场，使市场机会变成银行的机会。把握机会在于临机时的应变能力。需要注意的是，市场机会并不等于银行机会，将市场机会变成银行机会，要满足两个条件：一是市场机会符合银行战略目标；二是银行有足够资源或实力去利用市场机会。机会总是为有准备的银行所获，也总是为有实力的银行所获。市场机会可以源于对时间、空间资源的开发和利用，还可以通过创造优良的产品和服务为顾客提供美好的生活情趣来实现。但市场环境变化带来机会的同时也有威胁，威胁是对银行造成危害的负面力量，对其进行防范和预警十分必要（刘红忠等，2009）。商业银行必须对市场机会和威胁进行认真仔细和充分的评估，以趋利避害，并建立起预警防范体系，正确识别需求的变化，重视识别潜在需求，根据市场导向和以客户为中心进行银行营销策略的筛选。

总之，市场在变、规则在变，客户需求在变，竞争者在变，自己也在变，所有这些变化，都会对银行营销产生影响。受变化的影响越大，银行越要有变动的准备，越要主动应变，这是商业银行机会识别战略的真谛所在。当前，中国商业银行面临的市场机会很多，概括起来主要有以下四个方面。一是加入WTO后给我国商业银行拓宽了国际金融市场。商业银行可以轻松地进入国际市场并避开国内金融管制的限制进行金融产品的开发与创新，以满足国际市场的客户需要。国际市场蕴藏着丰富的获利机会，实力较雄厚的国有商业银行更不容错过。二是非公有制企业（包括个体私营、民营）获得与公有制企业同等的国民待遇和发展机会。民营企业和广大中小企业已被赋予同等的法律地位与国民待遇并写入宪法，2005年2月国务院颁布《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》(非公经济36条)、2010年5月《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（国发〔2010〕13号）（非公经济新36条）相继出台，国家采取财政信贷等系统优惠政策措施大力扶持其发展。可以预料，该两类企业在未来很长一段时间将获得长足的发展并成为中国经济新的亮点，它们在发展进程中需要大量的金融支持，这种金融需求蕴藏的金融风险远低于以前国民待遇未取得的时期。所以，非公有制企业群体将是未来中国商业银行难得的市场机会。三是新兴市场的发育。外商来华投资规模不断扩大，外资和中外合资企业将成为商业银行的重点客户群。教育科研、文化卫生和新闻出版等事业单位的信贷需求持续扩大，IT产业和高新技术产业正日新月异，对金融产品或服务的需求也与日俱增，等等，这为中国商业银行的市场扩容提供了难得的机会。四是居民个人消费市场。随着收入的不断增加，居民个人对高层次的金融服务的潜在需求正在变成现实需求，住房、汽车、耐用消费品的贷款需求和家庭个人理财服务需求正在迅速扩大，也为中国商业银行的发展提供了宝贵的市场机会。

二、市场定位战略

市场定位是银行营销战略的重要组成部分。市场定位的根本问题是明确商业银行的战略使命。战略使命是正确判定营销战略的指导思想和价值取向，它回答的是“银行究竟为什么而存在？银行在今后一段时期内怎样存在？”等事关银行发展的重大问题。清醒、理智、具有远见卓识的银行家是决不会在银行出现危机时，才开始考虑市场定位的战略使命问题，而是居安思危，把最关键的市场定位事先运筹好。反思市场定位的最佳时机，应该是银行经营最成功之时，因为成功的喜悦最易使人骄傲自满，甚至忘乎所以，而将大好的银行经营形势葬送掉。所以，成功的银行应该在最成功之时就开始对使命和战略作出重新思考，以明确银行进一步发展的方向和目标（张玉霞，2007）。完整的银行市场定位战略应包括如下六个要素。

1．生存目的定位。这需要说明银行要满足或创造顾客的某些需求，而不是说明银行要提供哪种具体的产品和服务。它要解释“银行的业务是什么？”、“银行未来的业务应是什么？”的问题，这是战略使命定位最基本的问题。

2．经营哲学定位。银行经营哲学是对银行经营活动本质性认识的高度概括，包括银行的价值观、行为准则及银行共同的信仰等在内的管理哲学。例如花旗银行的“勇创一流，大胆创新”。

3．银行形象定位。对公众重视形象的定位反映了银行对环境影响及社会责任的认识。从公共关系理论角度看，银行运营包括员工、股东、顾客、政府、竞争者和社会舆论者等基本公众。每一个银行在其特定公众心目中，都应有自己的形象位置。银行形象的定位需要通过理念识别、视觉识别和行为识别三部分体现，基本途径是向公众传递品牌产品、良好的服务质量和现代化通讯手段等信息。

4．顾客定位。顾客定位是对商业银行自身服务对象的选择。国有商业银行和中小商业银行在定位顾客上应有所差异。实力雄厚的大银行一般倾向于定位大中型企业和尖端客户，中小银行倾向于民营优质企业和私营个体户。总体上讲，中国商业银行应将所有的市场经济主体均纳入顾客定位的范围，只要业务符合安全性原则，均应扩大顾客定位。

5．产品定位。商业银行应根据客户需要设计出区别于竞争对手的具有鲜明个性的产品或服务，让其产品在客户心目中找到一个恰当的位置。

6．价格定位。我国商业银行产品价格可在一定范围内浮动，各银行应根据不同细分市场上的价格敏感性来确定价格，这依赖于准确的市场调研、市场预测和市场细分。在实践中，国内商业银行市场定位的关键是消除对客户所有制的偏见。目前，中国商业银行重点客户市场往往选择大规模、高资产又具有抵御风险和完全担保的客户，但现实的客户市场却很难达到这些条件。从长期经济发展趋势来看，中小企业和民营企业都是我国经济体系的重要组成部分，虽然规模和资金实力赶不上大型企业，但发展潜力巨大，体制、技术和管理水平先进，理应成为国内商业银行市场定位的对象。当然，中国商业银行在选择这些客户并运作金融业务时并不具备成熟的经验，需要依赖于制定完善的方案和制度来监控风险。我国目前还处于市场经济的未成熟阶段，市场热点不断涌现，如房地产业、计算机软件业、网络业、新型材料业、基因生物工程业和通讯业等此起彼伏。根据2010年9月8日的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，从我国国情和科技、产业基础出发，现阶段选择节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车七个产业后，商业银行基本上都立马跟踪定位。实际上，任何行业的发展都有风险。商业银行应根据不同类型的行业发展制定不同的服务政策，并有效参与到行业发展之中，对于不熟悉的行业或风险监控不易操作的行业适当引入限制性定位策略，以尽量减少银行损失，同时还应制定长期的持续性发展目标，而不是被动地追踪市场热点。冷静地对中低端客户市场进行分析，选择优质的信誉良好的中低端客户定位，也是扩大国内商业银行客户市场的重要途径。

三、市场竞争战略

市场竞争战略包括市场领先战略、市场进攻战略和市场防御战略等。我国商业银行应该结合自身业务特点和经营品种，选择不同的竞争战略。如国有商业银行应在传统的存贷业务等方面利用自己的网络优势采用市场领先战略和市场防御战略；要在与中国商业银行内部竞争中采取市场领先战略，要在与外资银行争夺传统的存贷业务中采用市场防御战略，而在中间业务的开发与发展上大胆采取市场进攻战略。国有商业银行实力雄厚，网络健全，只要改善经营管理，激活经营机制，就可以在传统业务上继续领先，并在与外资银行的较量中保持特有的竞争优势。中国中小商业银行由于资金实力不雄厚，网络不健全，但管理机制灵活，体制和制度完善，治理结构符合现代企业制度的要求，完全可以在传统的存贷业务上采用市场进攻战略。同时，由于中小商业银行在中间业务方面起步比国有商业银行早，因此，在与外资银行相抗衡时必须采取防御与进攻并重的战略，提高金融服务质量与水平，提高金融服务的创新能力，改善经营管理，在中间业务领域争得一席之地。今后银行业的竞争可能集中在如下三个方面。

1．人才的竞争。优秀的银行管理人才和业务人才没有十年八年的时间是培养不出来的，银行业对熟练人才的需求有巨大的缺口，中外资银行间对人才的竞争会加剧。从目前来看，外资银行争夺的人才对象主要有四类：现职国有商业银行业务骨干（有业务经验的，有客户关系和社会关系的）；由银行外派的归国人员；受良好教育的大学毕业生、研究生；学成归国的中国留学生。人才竞争是全球性的，中国银行业之间的人才流动将会加快。中国商业银行必须高度关注人才价值并采取吸引人才、留住人才的竞争战略，如改善工作和居住条件、提高工资福利待遇、搞活用人和提拔机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

2．业务的竞争。外资银行受本币吸存能力限制，本币授信业务很难迅速突破，而各类中间业务受各种政策、资源限制相对较少，而自身经验丰富、品种多，故业务重点会放在中间收费业务上，诸如有公司顾问、衍生工具交易、替信用评级较低机构发行高息债券、组织包销银团贷款、在国际资本市场组织安排债券包销发行等单笔独立业务，有资产管理、信托业务、资金清算和管理、投资者服务（如证券托管、证券借贷等）、外汇买卖、其他银行中介服务等有常年收益的业务，有贷款和贸易融资等与信贷相关的业务。头两类业务收益高、风险小，是外资银行优先争夺的业务。中国商业银行应该提早采取措施，在这些业务上采取进攻和防御战略。

3．客户的竞争。外资银行进入中国后的发展重点主要集中在大中城市，尤其是东部沿海城市，竞争的核心是客户。外资银行在中国争夺的优质客户主要有三类：第一类是公司客户，包括重要行业的大企业、跨国公司和有规模的民营企业；第二类是机构客户，包括银行、保险、证券和投资基金等；第三类是个人客户，如中高端人士。不难想象，三资、中资的外向型企业、高新技术企业和经营情况良好的大型国企，部分私营、零售业务中的高端客户成为中外资银行极力争夺的对象。随着外资银行本土化趋势的成熟和经营文化的调整，客户在国有商业银行、中资中小股份制银行、外资银行三大板块中将重新分化，相互渗透，银行之间的客户竞争更加激烈。另外，资本市场、货币资金市场、银团贷款市场、外汇市场、沿海市场和电子商贸市场也是外资银行极力争夺占领的主要市场。中国商业银行必须改变过去的所有制歧视政策，重新定位客户市场，保住自己的客户群体并尽早采取措施抢先夺取优质新客户。

四、组织联盟战略

金融全球化加速了国际银行业的转型，使得集团混业经营成为主要模式，网络银行与传统银行有机融合，银行重组并购浪潮广泛掀起，服务深化带来的综合理财模式成为潮流。为提高竞争力，中国商业银行可以选择战略联盟的方式参与国际银行业的竞争。战略联盟可以有三种模式。

1．合资联盟。中国商业银行最大的优势是有完备的网络和广大的市场客户，外资银行最大的优势是管理经验、技术和产品。这两者均不可能在短期内克服自己的缺点，形成绝对的竞争优势，唯有选择最理想的合作伙伴进行合资才是中国商业银行迅速提高竞争力的有效途径，也是外资银行进入中国市场的最短途径。合资参股既有利于中国商业银行，又有利于外资银行，是一种双赢的战略联盟。

2．合作联盟。中国商业银行之间、中外资银行之间采取合作联盟，可以扬长避短，在保持自己特性的前提下争取较快的发展。这种联盟符合优势互补的原则。中外资金融企业在核心业务领域竞争，在非核心领域合作；在对手的弱势领域竞争，在强势领域合作。通过合作尽可能地共享资源，对价值链的所有环节尽可能地进行经济、优化的设计，理所当然成为银行的战略选择。银行之间可以探索组织之间的互补性、各自产品的互补性、各种服务的互补性，建立起交易的策略联盟。银行与非银行金融机构，如保险、证券、基金组织之间也应大力发展各种交易联盟，如互相，让彼此的客户从合作中互相受益（徐其瑞，2008）。

3．银行并购战略。在时机成熟的情况下，实力雄厚的国有商业银行可以采取与国内外中小银行间实施重组并购战略，迅速地积聚资本，提高自身经营实力。在机构设置、经营管理体制和银行文化等软硬件方面面向国际化建设，努力提高核心竞争力。但需注意的是，银行并购重组可能受到来自中外各国反市场垄断等方面法规的限制，商业银行在采取该战略时应予以适当的考虑，采用政治权力组合策略搞好与市场主管部门的关系，争取得到政府主管部门的支持。

五、国际化发展战略

中国商业银行必须努力适应WTO的规则，广泛开辟国际市场，采取国际化发展战略，走国际化发展之路。这主要包括六个方面。

1．银行机构国际化。理论上，我国银行机构国际化应在国际上采取分行或代表处的形式，但从我国银行业的现状以及金融管理体系分析，我国的跨国银行在发展方式上宜采取因行而异的战略。对于实力雄厚、海外机构多、国际化经验丰富的银行可一步到位，直接采取以独资的代表处和分行为主要方式、多数股权控制的附属银行为辅的战略。而海外分支机构较少、国际化经验不足的其他银行，则应分步到位，先采取以多数股权控制的附属行为主、合资的代表处和分行为辅的“渗透”战略，然后过渡到以独资的代表处和分行为主的组织方式，最终达到便于总行对海外机构进行管理的目的，使我国银行机构国际化（蔡续，2010）。

2．银行业务国际化。首先，我国应促使银行业务的多元化和全能化，加快业务战略调整。其次，积极推进业务创新。一方面，要提供更为多样化的金融产品和服务，包括储蓄、信贷、投资基金、各种保险、股票和债券等；另一方面，要加速中间业务的创新。现阶段应从结算业务、信托业务、现金和资产管理、信息咨询业务和银行自动化服务等方面重点创新。此外，对于传统的存贷业务应力求范围的多层次化和品种的多样化，面向消费者的零售业务要大力拓展市场，银行的大量资产负债业务可实现双向证券化等。

3．银行业务区位化。银行业务区位化要求在全球经营战略下加速重点市场的开拓。银行全球经营战略就是将所有能经营获利的业务在全球范围内进行最优配置。全球化下的重点市场开拓，具体而言就是根据东道国的法律环境和金融管制程度以及海外金融机构所处位置是否为国际金融中心、离总行客户的远近和进出口的便利程度等方面选择重点市场，确定海外机构的地区分布。我国银行实行全球经营战略下的重点市场开拓战略应向国际金融中心和与我国有密切贸易往来的国家倾斜。

4．资本融合化。资本融合是指金融资本与产业资本的融合。我国跨国银行的发展可以有两条途径：一是银行向非金融领域扩展，通过银行向工商业领域的渗透，实现金融资本向产业资本的融合；二是企业向金融领域渗透，跨国企业或企业集团设立金融性公司或兼营银行业。因此，在培育跨国经营的大型金融机构基础上，加快金融资本和产业资本的融合以协同拓展国际空间，应成为我国银行业跨国经营的现实而可行的选择。

5．银行运营高科技化。国际银行业的激烈竞争极大地促进了各国银行在经营管理中大规模地采用现代化的科技手段，主要包括自动柜员机、电话银行和网上银行等，特别是电子计算机在银行业中的广泛采用，并迅速进入家庭。同时通讯技术的不断现代化，极大地缩短了银行同业、银行与客户间从事金融活动的时间和空间。我国银行业的国际化，必须顺应国际潮流，各银行应增加高科技的投资，使银行业务在交易电子化、数据处理电子化、信息传递电子化、资金转账电子化和银行经营电子化等银行运营全面电子化方面不断深化。

6．银行产品与服务高质量化和名牌化。名牌的价格日益高昂，20世纪80年代，如果收购一家公司，约80%为有形资产、20%为无形资产的价值支付，而从20世纪90年代开始，70%为商誉价值等无形资产的支付，30%为有形资产价值支付。一些大银行越加注重建立全球化商誉和名牌效应，银行的竞争焦点也开始逐步转向产品的高附加值和服务的高质量。中国商业银行可采取以下措施来提高附加值和服务质量：一是采取客户分层战略，针对不同层次客户，提供适合其需求的服务，充分挖掘不同客户使用银行产品和服务的潜力；二是及时调整信贷投向结构，抓住新的增长点，积极发展优质客户；三是提高服务效率，以争取可为银行带来较大利润的服务；四是加强与客户的合作，如银行可与大型机构合作发展联营卡，以加强竞争。