失去信用交易链条断裂论文

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编者按：本文主要从引言；供应链成员间信用的培养；供应链成员间信用体系的建立进行论述。其中，主要包括：人类社会的发展是分工深化和市场扩大两者之间的互动过程、信用在供应链这种多法人的联合体中起着基础性的作用、供应链联盟组织的特征决定了信用的重要战略意义、对供应链这种非隶属性组织传统的命令和控制功能因隶属关系的消失而失效和终结、供应链联合体要具备明确的战略目标——信用的生命力源泉、限制加盟成员的素质并采取相应的措施——供应链健康信用的免疫机制、供应商与零售商转变观念，建立良好的战略伙伴关系、供应链成员共同制定政策、规范及奖惩措施、加大企业信息透明度，优化业务流程等，具体请详见。

关键词：供应链信用体系

0引言

人类社会的发展是分工深化和市场扩大两者之间的互动过程，而信用也是伴随着这两者相互作用的不断深化而产生的。著名经济学家吴敬琏在2001年担保论坛上指出：“在市场经济发展的历史中，信用交易大大降低了交易成本，扩大了市场规模……失去了信用，交易的链条就会断裂，市场经济根本无法运转。”

1信用关系在供应链中的重要性

1.1信用在供应链这种多法人的联合体中起着基础性的作用对于供应链这种界于市场和企业之间的准企业组织，存在着大量的委托关系，一味沿用传统管理中的基于行政隶属的方式将使运作成本急剧攀升，最终将超过供应链经营模式可能带来的利益。信用作为供应链这种联合体的黏合剂和运作润滑剂，可有效提高供应链的经营效率和效益，它将强化企业和联合体之间的依存性以增加联合体的凝聚力。这里成员对整体的信任是一种前景和能力信任，这是以供应链自身的把握市场机遇、适应市场不确定性的能力为基础的，成员相信合作将带来的市场、品牌、资源获取能力的整体提升是各自发展的基础和良好出路。而联合体对成员的信用主要表现为一种忠诚信任。

1.2供应链联盟组织的特征决定了信用的重要战略意义以美国范德比特大学教授理查德·L·达夫特为代表的一批学者认为，供应链是企业向外界延伸而形成的“组织间关系”。这种企业间的关系是由一系列的契约联系在一起的。传统意义上的管理理论是建立在行政隶属关系基础上的，而供应链企业群之间是通过一系列契约联系在一起的，这些纵横交错的契约规定了供应链内各个合作伙伴的责、权、利。对供应链这种非隶属性组织传统的命令和控制功能因隶属关系的消失而失效和终结，这并非说供应链中就不需要控制和适当的命令，只不过由于管理主、客体的内容发生了变化和调整，领导与控制建立的基础不同，一个为行政隶属关系、一个以相互之间的施信与受信为基础。尽管对合作的最初战略意图每个企业可能都很明了，但面对合作过程中非法收益的可获性，企业要在最初整体战略意图和自身眼前利益之间做出选择。

2供应链成员间信用的培养

2.1供应链联合体要具备明确的战略目标——信用的生命力源泉企业作为市场经济的独立法人在市场生态环境中是为适应一定的形式而选择加入供应链联合体的。作为独立经济主体的企业的任何一项战略决策都是基于一定的市场预期，这就意味着供应链这种经营模式本身具备给企业带来美好前景的潜在能力，一方面它强化了联合体内成员的凝聚力，另一方面形成了对潜在加盟者的吸引而产生更多的加入意愿，这是供应链成员优化的重要前提。明确的战略使命是在供应链和成员之间形成信用的基石，使命越明确、可行并且带来的预期利益越高，成员付予供应链联合体的信用额度就越高，对供应链的高忠诚度是减少和避免成员违约以及预防不道德商业行为的重要保证。

2.2限制加盟成员的素质并采取相应的措施——供应链健康信用的免疫机制由于供应链这种运作模式是将不同的利益主体栓在一起，因此若有成员信誉不佳将直接影响到整个团队的声誉，一个有低劣商业信用史的新加盟商很有可能诱发失信连锁反应继而产生供应链内部信用危机而使整体信用恶化，为此必须严格审查加盟者的信用水平。大量的研究表明,具备一定的信用是维持团队稳定的基础，并且一个有相对一定信用基础的利益联合体在不受到恶意冲击的情况下是有较强稳定性的，而严把加盟者信用质量关就尤为重要。针对供应链联合体的存续性和实际情况我们可以对这一潜在的博弈过程进行模拟，艾可斯已做了这方面的大量研究，并利用计算机对这一合作过程进行了分析。第二种类型可能更符合这里的实际情况，即具有合作意向(一定的信用基础表示)的有限次博弈。大家都是独立的法人，但同时又都属于一个特殊的组织，各自支付函数的相关性、可变性决定了合作的必要性。在组织上要存在对背叛行为的惩罚，并确保失信给当事者带来的收益小于惩罚，这就使得“一报还一报”成为占优策略，而合作能在友善、可激怒和一定的宽容度规则中进行。供应链联合体由小到大的发展过程，要严格控制加盟者的信用、素质，加强对加盟商的挑选，致力于从信用及与其相关度较高的要素方面的调查取证。

3供应链成员间信用体系的建立

3.1供应商与零售商转变观念，建立良好的战略伙伴关系零供双方都要转变其传统的零和竞争观念，要坚持双赢互利的合作原则。零供双方都必须放弃片面追求企业自身利益最大化的想法，而转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取。同时零售企业也不应该把渠道伙伴作为竞争对象，竞争应该更多地体现在不同的供应链之间。供应链内部的供应商与零售商就应该形成持久战略伙伴的观念，建立相互信任的合作关系，致力于优化整个供应链的功能，强化共享利益，减少中间环节，降低交易费用，从而实现双方利益的最大化。

3.2供应链成员共同制定政策、规范及奖惩措施在供应链中，核心企业与其它企业之间的相互信任关系是建立在核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额，提高整体效益，并让自己分享收益的前提下。在供应商和零售商的反应模式中，就集中表现为零售商的主导作用。供应链成员之间的相互信任是供应链得以生存下去的保证，在社会信用普遍缺失的情况下，成员之间制定的协议和对协议的遵守就非常重要。零售企业应该利用其核心地位，组织整合供应链上的资源，供应链成员共同制定商业道德规范和公平交易制度，并给予相应的奖惩作为协议能顺利实行的保证。比如零售商应带头规范合作信用；与制造商休戚与共，共同维护市场价格体系；共同研究顾客需求，共同制定业务规划，密切协调产销衔接；开发零售商与制造商之间的OEM协作，降低双方营销成本。各成员之间通过协议、合同等建立起长期有效的合作关系，保证供应链的相对稳定性，从而加强互相的信任，使得信用机制能良好运行。

3.3加大企业信息透明度，优化业务流程对企业来说，透明度意味着供应商随时对销售情况的了解和掌握，从而能够及时补货。在现代的买方市场中，零售商因为能够更快更准确地获取顾客反馈的商品信息，已经在供应链中拥有着越来越强势的地位。想要建立持续性竞争优势的零售商不可以将这种地位作为盘剥供应商的筹码，而应该及时准确地向供应商反馈信息，起到在供应链中良好的信息传递作用，保证供应链上信息流、物流、商流、资金流的顺畅。透明和公开的业务流程可以使合作伙伴更多地了解彼此的需要、偏好及对问题的看法。在零供关系上，只有零售商实现对供应商的透明化和公开化，才能激发供应商的积极性，培养其忠诚度，也才能真正协调生产计划，实现与客户或供应商的即时沟通，实现供应链的准时制造和高效运作要求。

参考文献:

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