综合金融经营模式与能力提升路径

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一、发展综合金融的理论逻辑与国际国内实践

综合金融是指适应金融监管背景下，金融机构向客户提供银行、保险、证券等两种或两种以上金融产品和服务的经营模式。在构建新发展格局背景下，金融机构发展综合金融既具有理论意义，又具有实践价值。从马克思主义政治经济学理论看，构建新发展格局是资本循环理论和社会总资本再生产理论的体现，建立与之相匹配的综合金融服务体系是畅通经济循环的有效手段。产业资本循环的逻辑，是在满足劳动力成为商品的条件下，货币转化为资本，通过精心组织生产新的商品，从新的商品到新的资本实现“惊险的一跳”，实现资本的国内循环；当国内循环难以满足新商品到新资本跳跃的需求时，就开始转向国际循环。金融作为重要的要素配置方式，是实现新发展格局构建的关键手段之一。通过多层次、广覆盖的综合金融服务，能发挥资源配置和市场定价作用，更好地畅通资本循环，更好地贯通生产、分配、流通、消费各环节，更好地服务供给侧结构性改革主线和扩大内需战略基点，解决中小企业融资难融资贵问题，满足人民群众日益增长的财富管理需求，进而促进国内大循环与国内国际双循环的畅通，推动产业转型升级和经济高质量发展。从西方经济学理论看，构建新发展格局是需求牵引供给、供给创造需求的高水平动态平衡，综合金融是有效解决需求和供给不足问题的有力举措。凯恩斯有效需求理论阐释了国内循环问题，当实际需求不足，国内循环的消费和生产之间不畅通，就需要政府干预市场，扩大总需求，进而促进总供给和总需求的均衡，有效打通国内循环；拉弗等供给学派主张在生产端发力，通过减税等方式改善供给数量和质量，促进国内经济循环。综合金融通过全方位、一站式的金融服务，利用渠道、成本、产品、数据、品牌、技术等资源，从供需两端发力，累积比较优势和竞争优势，获得规模经济、范围经济、协同效应，更好解决供给侧和需求侧难题。同时利用国内国际两个市场，更大范围、更大力度调动资源、参与竞争，有利于进一步改善供需关系，提升国内总供给与总需求水平，提高国际竞争力引领力。从国际国内实践看，综合金融成为金融行业主流趋势，是金融业发展到一定阶段的内在需求与必然产物。20世纪90年代以来，综合金融在美国、日本等发达国家和地区开始实践。1999年美国国会通过标志性的《金融服务现代化法案》，终结了金融分业经营、分业监管的格局，开启了金融混业经营的时代。由于金融体系结构和监管模式的差异，美国、德国、日本等发达国家综合金融发展方式各有不同。美国的银行、证券、保险等各类金融机构均可提供综合金融服务；德国是发展全能银行；日本则是以金融控股公司为主体提供综合金融服务（表1）。2008年国际金融危机之后，主要经济体加强了金融监管，特别是控制金融衍生品的发展，但是综合经营趋势并未改变。我国金融综合经营伴随着金融全球化、自由化的浪潮逐渐兴起，一些大型机构改变了传统单一的金融服务方式，通过发起设立、并购、参股等手段，实质控制两个或两个以上不同类型金融机构，向社会提供更广泛、更多元的金融服务，逐步形成两类综合化金融集团：一类是大型持牌金融机构在开展主营业务的同时，投资或设立其他类型金融机构，形成综合化金融集团，如五大国有银行、四大资产管理公司（AMC）等；另一类是非金融机构投资控股两种或两种以上类型金融机构，事实上形成了金融控股公司，从投资主体看主要包括央企类、地方政府类、民企类、互联网企业类四种类型，如招商局金融集团、上海国际集团、蚂蚁集团等。2002年，国务院批准了中国光大集团、中信集团和平安集团进行金融控股公司试点。2018年11月，中国人民银行披露5家金融控股公司试点：招商局集团、蚂蚁金服、苏宁集团、上海国际集团和北京金控。2021年6月4日，人民银行发布公告，表示受理中国中信有限公司、中国光大集团股份公司设立金融控股公司的申请，金控公司牌照发放渐行渐近。

二、发展综合金融面临的机遇与挑战

从现行监管政策看，我国金融业仍实行分业经营、分业监管为主的格局。随着我国金融开放创新步伐加速，金融综合化经营稳步发展，有力推进了金融改革发展，但个别领域和机构风险和问题显现，对金融业带来系统性风险隐患，国家开始加强对综合经营的严格规范。2017年7月，第五次全国金融工作会议召开，明确提出“要严格规范金融综合经营和产融结合，补齐监管短板，维护金融安全”。2020年9月，国务院发布《关于实施金融控股公司准入管理的决定》，中国人民银行发布《金融控股公司监督管理试行办法》（以下简称《金控办法》），对金融控股公司监管作出顶层设计，明确对金控公司实行金融牌照化管理，提出市场准入、股东资质、资金来源和运用、资本充足性、股权结构、公司治理与协同效应、关联交易、风险管理等重要环节的监管要求。对于金融集团，目前监管部门尚未有持牌金融机构开展综合化经营的明确政策条款。《金控办法》首次对金融控股公司开展综合金融业务提出明确的鼓励及相应限制性要求，认为金融控股公司可开展综合经营，但在金融控股公司及其控股金融机构开展综合金融业务时，应尊重客户知情权和选择权，做好风险隔离和信息安全保护。这将为综合金融业务发展带来政策机遇，同时也提出了更加规范的要求。机遇方面，一是允许金融控股公司整合不同类型金融机构的客户信息、营销团队和资源，提供综合性的金融服务。这将有利于更全面地满足客户多元需求，为客户创造更多价值，提高经营效率；二是支持金融控股公司在内部对信息技术系统、运营后台、营业场所等各种基础设施进行共享。这将有利于避免内设机构和分支机构重复设置，降低经营成本，提高经营效率，并通过交叉销售等发挥规模效应，扩大机构产能；三是鼓励金融控股公司在控股公司本部或所属子公司等多个层面进行融资。这将有利于提升金融控股公司及旗下各金融机构的融资能力和发展能力，并且还能通过内部协调和优化配置，将资本从低回报机构转移至高回报机构，提升整体资本充足水平、风险管理能力和可持续发展实力。挑战方面，一是金控集团内部如何既能促进业务高效协同，又能建好各业务之间的风险防火墙，守住风险底线，避免风险在不同业务板块之间交叉传染，杜绝引发系统性风险，将是开展综合经营的首要前提；二是随着金控公司综合金融业务规模不断扩大，内部关联交易也将增多，如何加强关联交易管理，满足《金控办法》对金融控股公司内部关联交易的要求，成为需要持续关注和解决的问题；三是《金控办法》明确“金融控股公司及其所控股机构在集团内部共享客户信息时，应当确保依法合规、风险可控并经客户书面授权或同意，防止客户信息被不当使用”，这要求金控公司更加注重客户权益、更加注重合规管理，依法合规经营的要求进一步提升。

三、综合金融经营模式构建

结合我国金融业的实践经验，综合金融经营大致可分为四种模式，即融资驱动、投资拉动、保险带动、支付赋能。

（一）综合金融经营模型构建

综合金融业务一般都是围绕金融四大核心功能展开，即资金支付、融资、投资、保险等，以最具有竞争能力的功能为驱动，设计适合自身特点、契合战略目标的综合金融模式，调用多方资源，开展综合金融服务，扩大业务范围、延伸业务区域、提升服务质效、创造效益价值，实现集团利益的最大化。以客户需求为导向，可对综合金融经营模式的选择方向作出基本判断。以个人客户为主的机构，可选择以支付、融资为中心的模式；以企业客户为主的机构，可选择支付结算、保险保障为中心的模式；以同业与机构客户为主的，可选择以投资为中心的模式（图1）。结合自身实际，以业务发展阶段为依据，可进一步对综合金融选择单一或多元模式作出判断。如某一业务方向已拥有旗舰型企业或潜在旗舰企业的带动力和资源优势，则可以该旗舰企业作为突破口，带动其他相关业务开展综合金融经营；如不具备旗舰型企业基础，则可从某一项业务领域切入，与其他业务形成多元互动、多极牵引的综合经营模式。1.以融资为中心的综合金融模式该模式特征是以信贷、资产管理等融资业务为核心业务，带动租赁、基金、担保、保险等业务发展。即围绕客户融资这一核心金融需求，整合多种业务和资源，并向产业链延伸，提供基于融资需求的多元化综合金融服务。代表性金融机构有五大行、京东金融等。以工商银行为例。综合化经营是工行战略转型的重要方向之一，依托工行在客户、实体分行、资金等方面的优势，逐步拓展在公募基金、私募基金、金融租赁、投资银行、人寿保险、债转股、理财等子领域的金融全牌照业务布局。2005年与瑞士信贷合资设立工银瑞信，为投资者提供公募、私募、企业年金、养老金管理等财富管理服务；2007年成立工银金融租赁公司，聚焦航空、航运领域提供租赁、资产证券化、产业投顾等服务；2012年与法国安盛集团、五矿集团合资成立工银安盛人寿保险公司，提供寿险、健康险和意外险等保险业务；2017年、2019年落实监管要求，分别设立市场化债转股公司工银投资、理财子公司工银理财。工行与持牌子公司之间建立了良好的协同联动机制。通过交叉销售、客户协同、品牌共用、人员交流、后台共享等方式，从客户、销售协同逐步拓展至资产管理、投行等多个业务条线的协同，从前台部门延伸至中台后台综合管理、金融科技等部门的互动对接，较好实现了规模经济，为工行带来新的效益增长动能。2020年工行实现净利润3176.9亿元；营业收入8000.8亿元，增长3.1%，其中非利息净收入占比近20%。在我国金融业对外开放不断深化、外资金融机构加快进入我国金融市场的背景下，国内大型金融机构特别是大型商业银行推进综合化经营以提高国际竞争力的需求，更加具有紧迫性和必要性。2.以投资为中心的综合金融模式该模式特征是以证券、信托、基金为核心业务，带动担保、保险、融资等业务的发展。即以客户投资需求为切入点，深入开发客户融资、保险、资产管理、财富管理等需求，为客户提供投融资一体化服务。代表性企业有银河金控、国泰君安等。以银河金控为例。银河金控成立于2005年，是我国第一家国有金融控股公司。银河金控实施“双轮驱动、协同发展”的战略，双轮中一轮是财富管理业务，通过经纪业务和资管业务的协同，更好为客户提供综合的财富管理服务；另一轮是大投行业务，通过投行业务与直接投融资业务的促进，更好服务企业融资、支持实体经济。银河金控逐步成长为以银河证券为旗舰企业，以银河资产、银河基金、银河投资三家主要子公司为核心板块，涵盖投资银行、证券经纪、资产管理、公募基金、私募基金等多种业务的金控公司。通过“集中统筹+条线管理”的管理体制，强化业务与管理的全方位协同，建设产品、客户、数据、服务中心，将分支机构建成区域性综合金融服务中心，通过综合性多渠道的营销服务体系，进一步促进综合金融业务的发展。2020年中国银河实现营业收入237.5亿元、净利润72.4亿元，同比分别增长39.4%、38.5%。3.以保险为中心的综合金融模式该模式特征是以保险保障业务为核心，带动投融资、资产管理等业务发展。代表性企业有平安集团、中国人寿、中国太平等。即以客户保险需求为核心，挖掘融资、投资等金融需求，提供综合性的金融解决方案。以平安集团为例。平安集团于1988年成立，2003年进行重组，形成以保险业务为核心，涵盖银行、信托、证券、资产管理、金融科技等业务的多元化综合金融业务布局。平安集团定位于“金融+科技”，以金融生态圈为流量入口、以金融科技为依托、以保险+银行系统为核心，通过“综合金融+互联网、互联网+金融与非金融”以及“衣、食、住、行、玩”等场景，通过“团金会”等组织架构和协同机制，深度切入综合金融项目建设，实现各大系统的整合，完成前台、中台、后台的大集中，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。2020年平安集团实现利润1394.7亿元、营收1.3万亿元，ROE达19.5%；综合金融个人客户数量超8300万，增长13%，每个客户平均持有的合同数量为2.76个。4.以支付结算为中心的综合金融模式该模式特征是以支付、结算为核心业务，带动基金、保险、证券、征信、小贷、消费金融等业务的发展。即围绕着客户资金支付账户，为客户提供囊括银行、保险、资产管理等全方位便捷化的金融服务，以此加强客户黏性，通过产品与服务组合，提高综合效益。代表性企业有蚂蚁集团、腾讯金融、京东金融等。以蚂蚁集团为例。因电商发展需要，阿里巴巴集团于2004年创立支付宝。2011年获得第三方支付牌照；2014年10月，蚂蚁金服正式成立；2020年7月，为强调科技属性，蚂蚁金服更名为蚂蚁科技集团。蚂蚁集团现有业务布局涵盖支付、财富管理、信贷、保险、征信及金融科技基础设施等多个业务领域（表2）。蚂蚁集团综合经营的逻辑，正是由支付业务为入口，依托领先的金融科技支撑，涵盖阿里生态圈电商、医疗健康、交通出行、物流、旅游、生活、传媒等几乎所有互联网应用场景，带来海量流量和数据资源，通过自营或联合金融机构开展信贷、财富管理及保险业务等多样化的综合金融业务。2019年蚂蚁集团实现1206亿元的营业收入、180.7亿元的净利润规模。

（二）综合金融服务能力提升路径分析

在综合金融模式基础上，协同能力将决定综合金融经营效果和发展质效。构建协同能力的有力抓手主要包括协同组织设计、协同机制优化、数字金融转型、协同文化厚植四个方面。组织协同是基础，通过自上而下的组织架构，真正确保综合金融的有效运行；机制协同是保障，通过协同激励约束机制，推进综合金融有效落地；金融科技是支撑，通过金融科技的运用，促使前、中、后台以及各业务板块之间的自发协同，实现低成本、高效率运行；文化协同是引领，通过各业务单元对集团使命和愿景的认同，促进自动自主的协同。1.加强协同组织设计一是设立综合金融业务部门。在集团层面设立综合金融业务拓展相关部门，内设综合金融业务专员，委派至下属各层级金融机构担任综合金融协调角色，保障综合金融在各业务板块顺利开展。二是搭建弹性协同组织。在金控集团层面成立综合金融协同委员会，如平安集团设立“团金会”，比部门高一层级，更有利于协调各子公司，推进业务规划、明确重点任务、拓展战略客户、协调解决重要问题等。三是搭建中后台共享平台。在符合金融监管要求前提下，将客户服务、核保理赔、信息运维等环节通过数字化平台进行统一管理，节约人力成本、缩短业务流程，提升运营效率，为前台开展多元化业务提供支撑。以平安集团为例，通过上海张江及成都两大后援中心，对业务集中统一处理，节省了60%~70%的人力资源。2.加强协同机制优化一是明确协同业绩考核指标。综合金融业务部门、弹性组织成员，被派往各下属机构，指导各专业子公司的综合销售业务的开展，需要有明确的综合金融业绩考核指标要求，可以通过与下属机构进行综合金融业务规模的协同考核，设计合理的分润机制，激发开展综合金融业务的积极性。二是提供资源支持。综合金融弹性组织如平安集团“团金会”，往往由金融集团或金控公司领导层挂帅，可通过高效方式协调各子公司的利益分配、分享共享优质项目资源等，并保障协同业绩的兑现。三是激励自发协同。对于各业务板块自发自动协同的情况，给予一定系数考核的奖励，既鼓励纵向战略贯穿，又激励横向协同，推进整体利益最大化。3.加强数字金融支撑一是搭建综合金融平台。通过一站式平台，做到让客户通过一个账户获取多项金融服务，提高综合金融服务的便捷化、定制化水平。二是强化金融科技运用。针对特定场景构建生态圈，获得海量用户数据，实现消费习惯、风险偏好等数据的收集、汇总、分析及挖掘，推进客户共享、大数据分析、精准营销、智能风控等，更好促进综合金融业务的开展。三是保护客户信息。尊重客户知情权和选择权，通过法律条款的设计，取得客户书面授权或同意后，在集团内部共享客户信息、提供综合金融服务，充分保护客户隐私，确保依法合规、风险可控。四是提供“任意门”服务。各业务板块均有各自的线上平台，通过任意门条款和技术支持，进行数据整合及资源共享，让客户通过任何一个业务，都可以轻松触达其他业务，便于综合金融业务的开展。4.加强协同文化引领一是统一思想认识。思想是行动的先导。通过高层引导示范、开展协同主题活动、宣传协同文化等，强化集团意识，树立协同思想，形成心往一处想、劲往一处使的文化氛围。二是厚植协同文化。在企业文化层面突出协同的重要性，凝聚协同的精气神，赢得员工广泛认同，推动协同成为共同遵循的准则并落实到工作中，形成合力、协同作战，凝聚起推动发展的强大力量。

四、几点建议

（一）金融行业层面

建议金融监管部门在宏观审慎监管框架下支持金融集团或金融控股公司在守住风险防线的前提下开展综合化经营，引导旗下金融机构通过综合金融经营，创新和丰富金融供给，降低经营成本，提升服务实体经济能力，增强市场开拓力和竞争力，培育世界一流金融机构。对于金融集团开展综合化经营，一行两会对相应金融机构给予政策指引，出台相关政策办法，明确综合经营的边界、填补监管空白。对于金融控股公司，人民银行在《金控办法》基础上，进一步出台金融控股公司及其控股金融机构开展综合金融业务的实施细则，对于各类基础设施进行共享、业务交叉感染风险防范等作出明确规范。

（二）金融机构层面

1.选择契合自身发展阶段和特点的综合金融模式金融集团或金控公司要实现高质量可持续发展，切实提升服务实体质效，综合金融经营是必由之路。结合本机构要素禀赋特点，选择融资驱动、投资拉动、保险带动、支付赋能等适合发展阶段和发展要求的综合金融模式，或者选择两种模式叠加的多元互动、多极牵引综合模式。如某金控公司具有做大做强保险业务板块的基础，可考虑以保险业务为中心，深入挖掘保险客户需求，带动融资（信托、租赁等）、投资（产业基金、保险资管）、财富管理（基金、证券、期货等）等业务发展，形成多极牵引、多元互动的综合金融经营模式。2.建立综合金融一体化组织架构和协同机制在金融集团或金控公司层面设立综合金融业务协同委员会，定期开展常态化工作协调；在集团总部设立专门的综合金融业务归口管理部门，在重点区域设立分支机构，将一线专责人员派驻各区域进行属地化办公，协同集团旗下各金融机构协同开展营销推广、客户服务、综合管理等工作。同时加大综合金融业务人员的岗位锻炼、专业训练、交流培养，打造综合金融专业化、全能型人才队伍。构建一体化高效协同机制，建立综合金融业绩协同考核机制，促进综合经营成效在相关金融单位之间进行合理分成，有效促进渠道、客户、数据、系统、后台、品牌等资源共享，激发各机构各层级内在协同、形成合力的动力，共同开发客户资源，挖掘潜在需求，带来新增业务，实现金融集团或金控公司整体利益的最大化。3.运用数字化手段对综合经营模式赋能运用先进的“大云物移智链”等技术，应用智能客服、智能营销、智能合约、基于区块链的供应链金融等金融科技手段，打造一站式综合金融服务平台，提升使用便捷性、友好性，降低运营成本，为客户提供定制专属的综合金融服务，提升客户体验，增强客户黏性，为金融集团或金控公司带来新的增长能级。4.加强综合金融相关风险防控开展金融综合化经营的金融集团或金控公司要构建集团层面及各金融机构层面的全面风险管理体系，将风险意识牢固嵌入业务前中后台全流程，特别是对于内部关联交易，以及跨行业、跨市场、交叉性的金融业务，建立风险隔离机制，运用大数据风控手段，进一步加强对市场集中度、交易透明度、业务关联度等跟踪分析，加强各类风险的监测、预警、防范与化解，牢牢守住风险底线。5.厚植综合金融协同企业文化加强协同文化的塑造，通过一些典型协同项目经验分享等协同主题活动，固化组织协同认识，自上而下形成协同企业文化。在合规前提下，有效开展内部客户共享、业务互动、机构共建、渠道互通、品牌共用，以机制激励、以文化感召，推进金融集团或金控公司与旗下金融机构之间、以及各金融机构之间的协调联动，促进自发自主自愿协同，实现集团资源的共享共用、整体效益的共创共建，提升整体核心竞争力与可持续发展能力。

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作者：吴洁