企业经营中尚需解决问题的探讨

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摘要：在当前世界经济发展较为低迷，国内深层次改革矛盾凸显，央企改革进入攻坚阶段，如何抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补缺板已成为企业生存和发展的首要任务。本文着重对央企老企业如何降低成本、走出困境，实现管理更加简化、运行更加高效、成本更加降低、企业更可持续发展的深层次问题进行探讨。

关键词：央企;经营管理;问题探讨

1目前央企的自然结构与现状

石油企业的三大公司中，各地区分公司的炼油与化工的企业由于建设时间不同、生产加工规模不同、管理的构架模式不同、经济效益增长点也不同，但是，面对当前世界的经济低迷、央企改革深层次的矛盾和严峻的挑战是相同的。特别是20世纪80年代前建成投产的老的炼油与化工企业，深层次的改革效果将显得更为突出。推动供给侧结构改革已摆在面前，只有实现更低的成本、更高的质量，占领更大的市场，才能抓住新机遇，实现可持续发展。

2强化企业的经济管理，努力实现生产全过程的成本控制

面对管理形式和生产现状，各地区分公司要牢牢抓住原油加工过程中各个环节的经济管理，强化物资采购管理，强化加工过程中成本的控制，实施精细管理，在员工中牢固树立“质量在我心中、效益在我手中”的经济意识，优化生产过程的操作，控制产品的质量、产品的收率、生产用剂单耗、降低开停工过程中的损耗。本文着重对以上生产环节成本控制进行分析。

2.1强化采购过程中的成本控制

炼油和化工企业的生产过程需要的物资近千种，物资采购通过招投标，一般都以低价中标进行采购。合理的招标首先应对所需采购物资进行成本组成分析核算，确定物资的成本合理价位，然后集体探讨确定上浮点数，在此基础上还应优先考虑直接对正规专业生产厂家进行采购，防止中间商私下串联随意加价，这样采购的物资才能真正做到性能好、使用寿命长，即保证了长周期安全运行又降低了成本，真正做到价位合理，真正做到责任心到位、价格控制合理到位、使用周期到位，降低物资采购成本到位。

2.2强化生产全过程的成本控制

企业的经济管理归根结底要落实到对生产过程各要素的管理，把经济管理和降本增效落实到各个环节和每个人的行动中，主要应抓好以下几个方面的控制。2.2.1装置开停工检修及事故处理的成本控制生产过程中存在周期性的检修，解决在生产过程中存在的设备问题，以确保设备完好，使生产装置达到安全可靠、长周期运行，装置的开停工一般能耗损失和污染比较大，这是石油炼制及化工生产无法回避的客观事实，关键是如何把这一过程的成本投入降到最低，把能耗损失污染降到最低，这是每个管理者和员工应该践行思考的问题，如装置开停工过程最大程度降低蒸汽吹扫试压时间、降低过程能耗、保持产品合格、平稳开停工、保持压力平衡、不放火炬、减少损失、减少环境污染、停工卸净避免催化剂损失、降低生产成本等。2.2.2强化生产操作过程的成本控制生产过程中的成本控制主要体现在生产过程中的平稳操作、装置的能耗、产品质量、轻质油收率、催化剂单耗的控制。根据天气温度、昼夜温差和季节温度时时跟踪调节，确保生产过程操作平稳、收率高、能耗低，产品质量按工艺生产过程不同、季节不同进行卡边平稳控制，及时调整回流温度、压力、流量，确保理想的轻质油收率，平稳操作使催化剂单耗降低到控制范围内的经济合理水平；对水电气风的单耗要每班进行核算，把产品质量、轻油收率、能耗指标进行班班对比并与奖金挂钩，使奖金真正发挥激励作用，把经济管理和生产过程的精细管理始终贯穿生产的全过程，使生产成本进一步降低。2.2.3强化精细管理从一点一滴做起生产过程要从大到操作平稳率、产品质量、轻油收率、安全生产抓起，也要从一把笤帚、一个螺丝抓起，特别是在石化行业目前市场低迷，企业面临亏损的情况下，更应该从一点一滴抓起。世界经济低迷，石油行业低谷大的环境我们改变不了，但是我们面对困难和压力，把精细管理生产过程、努力降低生产成本、扭亏为盈当成一种责任，这是我们石化员工能做到的，把生产过程每个环节做细、做实、做好是石化员工的责任和义务。2.2.4强化员工的爱岗敬业教育和技能培训工作，逐步培养生产装置的全能操作员强化员工的爱岗敬业教育，使员工牢固树立爱岗敬业的责任使命，把企业的效益与员工的利益紧紧连接在一起，从被动的“让我干”到“我要干”转变，把做的每项工作都与成本联系在一起，把本职工作与经济管理工作紧密联系在一起，做到事事想成本，事事算成本，责任感提高了，员工在生产实际中就会发挥最大的潜能，千万人的潜能变成动力，转换为成本意识，就会创造巨大的经济效益。

3推进管理模式的优化，实现垂直管理

在央企各地区石化企业内部，由于地理环境差异、组建时间的差异、管理结构模式差异，存在新老企业的管理模式目前尚未完全统一，仍然存在着一级管理和二级管理两种模式，建设投产早的老企业均为二级管理，即地区公司职能部门→各分厂职能部门→生产车间；新建设投产的企业均为一级管理，地区公司职能部门→生产车间。垂直管理有以下优点：及时掌握生产、设备运行状态、信息反馈快、决策快、减少管理层次、简单高效，有利于降低生产成本。垂直管理是现代企业的标志，也是企业未来发展的方向，石化老企业也应按现代企业管理的模式，逐步进行改革，进一步简化企业管理，这是企业求生存、求发展、降成本，适应市场经济的必由之路。

4企业结构有待于简化

企业办社会是在我国特定历史条件下形成的产物，在当时起到了方便生产、保障生活的作用，随着改革的深入和市场竞争的日趋激烈，使我们更加清醒地认识到企业负担重不利于企业的生存和发展，特别是在改革开放企业进行深层次改革的今天，这种模式已不适应企业的发展，在某种程度上制约了企业的发展。央企石化企业在改革大潮中经历了地域模式划分管理，经历了上市前内部优良资产的重组和主辅系统的分离分立，经历了部分辅助系统向地方的剥离，经历了上市后对辅助系统的回购，方向是对的，但前期的企业改革剥离不彻底，与生产无直接关系的原有辅助系统还有一部分仍留在了企业，增加了企业负担，困扰了企业的竞争和发展，在企业进行深层次改革的进程中，应痛下决心加以解决，轻装上阵，以利于企业的发展，参与国内外同行业的竞争，使企业能够在竞争中走出困境、立足脚跟，更有利于企业可持续的生存和发展。

5观念更新补短板，加快企业发展

老炼油化工企业存在的问题是技术上流程长、小而全、能耗高、原油加工规模小、产品质量低、生产成本高、员工人数多、企业办社会现象还没有完全解决。如何解决存在的问题，笔者认为应从以下几个方面加以解决。一是需要政策资金的扶持，对技术流程长、产品销路差、单套装置加工量低、能耗高的装置下决心，实现关停闲置报废，对地域产品销售困难的企业原油加工规模以不扩增为宜，但要加强产品升级节能降耗及环保问题更大的投入，符合国家产品升级和环保排放的要求；二是要补短板，要根据原油的性质、国内外市场的需求、营销利润等进行技术方案的论证，把企业生产的半成品原料延伸生产链加工成终端产品，既解决了员工就业又降低了生产成本，补上了企业发展的短板，又满足了市场的需求；三是要克服央企性质的约束，利用区域资源互补、代料加工、原料互供、混合经济合作模式生产经营、支持民企发展、人才充分利用、降低企业人工成本等方式，创造企业新的效益增长点；四是抢占市场找米下锅，生产辅助单位亏损严重，工程量少人浮于事，应广开思路和渠道，结合行业特点对外承揽工程项目，进行管理体制分配机制的创新，在企外创造效益、降低亏损、扭亏为盈，实现新的效益增长点；五是结合企业深化改革，把过去改革没进行完的工作继续推进，彻底解决企业办社会负担过重的问题，使企业轻装上阵，在同一起跑线上参与竞争，保持企业更加旺盛的生命力。本文对央企石油石化新老企业的发展进行回顾和分析，特别是对老企业如何进行深层次改革，不断强化企业的管理体制机制创新，以及如何使企业扭亏为盈进行了初步探讨，认为以市场为导向，以盈利为目的，以实现效益的最大化为目标，实现简单高效的管理和运行是企业发展的永恒主题。

作者:季庆华 单位:中国石油大庆石化公司炼油厂

参考文献

[1]马小援.基于可持续发展视角的企业环境分析与评价研究[D].武汉大学,2010.

[2]胡可果.中国上市公司非市场化并购重组及其监管研究[D].辽宁大学,2012.