内涵式事业部经营模式论文

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一、“内涵式事业部制”概念的提出

目前，法人管项目成为建筑施工企业管理项目的一种方法，法人管项目并不是指法人代表去管理项目，而是法人层面通过流程对项目实施管理，其内涵就是集成全公司的资源，通过合理的分工及有效的激励约束机制来管好项目。事实上，就是利用法人的大脑指挥功能，即企业的规章制度、标准、文化，以及通过总部职能部门的神经传输和管控功能来实现法人管项目。但这毕竟不是法人直接管项目，无非避免了内部承包和外部挂靠的项目发生，增加法人的责任而已。那么法人如何能真正实现管项目呢？这不仅让我们想起了孙悟空的分身术，能够同身复制，这就是我们提出的“内涵式事业部制”经营模式所要解决的问题。所谓内涵式事业部，是指在保留传统事业部独立经营、独立核算与独立考核的经营单位特征外，主要是取消传统事业部内的职能部门，将其公共职能或业务集中到公司层面的职能部门，由各职能部门的业务组来承担，事业部设置营销助理或市场营销经理岗位，其职责在于市场开拓与项目的生产经营。这样一来，相对传统事业部来说，内涵式事业部的职能部门隐含于公司各个职能部门中，并且也正因为它的内涵式结构特点，才使它变得更轻型了，所以也具有轻型的特点。内涵式事业部成为“部门化”的经营单位，它的有效运行环境是基于业务组的作业模式和核心业务上移公司层面的整体架构体系，以及考核与激励机制。这样才能保证事业部与职能部门责、权、利的有机统一，并利用内涵式和轻型化的特征规避传统事业部的弱点。换句话说，内涵式事业部通过这样的方式避免了组织机构重复、人员分散的问题，从而实现职能部门的重复效应和规模效应。内涵式事业部与传统事业部的最大区别在于传统事业部是“公司化”的职能部门，而内涵式事业部是将传统事业部“部门化”了。这种结构性特点，就形成了内涵式事业部模式的特有优势。

1有利于决策层与经营层的分离。内涵式事业部的领导可以专注于市场开拓和项目的宏观管理，不必被人事、综合办公等行政性事务所缠绕，可以将所有精力放在业务的拓展和经营上来。同时，企业高层领导也可以从繁忙的市场经营应酬中解脱出来，集中精力研究和制定企业发展的经营战略，为企业的科学决策提供了前提。这样有利于形成专业化的生产规模，有利于打造企业的核心技术和核心竞争力。

2有利于人力资源的优化配置。内涵式事业部内部不设部门，由公司建立统一的职能和专业支持平台，向事业部提供服务支持，避免了传统事业部职能部门重复设置导致的人力资源占用问题和管理成本上升问题，从而最大限度地挖掘企业的人力资源潜力。

3有利于创建内部市场化机制。内涵式事业部制可以把市场机制更好地引入到企业内部，内部市场化机制提高了复合职能、支持职能部门的工作质量和服务水平，推动了各事业部与职能部门的联动发展，也可促进事业部之间的竞争意识。如：资金有偿使用机制。

4有利于建立相互制衡的机制。公司支持职能平台为事业部提供了专业化服务，会使事业部对总部产生一定的依赖性，可避免事业部做大后难于受控的问题。同时，为了突出一切以服务主业为宗旨的思想，公司各职能部门要接受事业部经理的考核。这种相互制衡的机制促进了各部门与各事业部之间相互制约与和谐发展。

5便于考核与激励机制的实施。由于组织赋予事业部、职能部门、业务组和项目部在各自层级上完整而又系统的业务体系，他们都成为独立的价值创造体，这有利于分清职责和责任，使绩效考核变得更具可操作性，便于考核和激励兑现。解决了在传统组织结构中容易存在的利益分割不清和组织能力分散问题。当然，在看到内涵式事业部模式所具有的优势同时，也不能忽视其缺点，仍然表现为各事业部间沟通较少、对公司资源争夺的矛盾，需要公司职能部门具有较强的业务能力，以及事业部规模较小无法运作大项目等方面。总之，在复合职能制组织结构下，内涵式事业部所形成的模块式价值体系，使整个组织形成了价值、责任、权利和利益的统一体，有利于发挥组织中各个单位的积极性和创造性，有利于提高组织效能。

二、“内涵式事业部制”的经营模式

事业部的职能定位。在复合职能制组织模式下，事业部是经营生产的基本单元，市场营销和经营生产是它的两大职责，并通过授权体系界定总部与事业部之间的权限划分，明确了各自职责。事业部在公司经营指标的指引下，遵循总部制定的统一业务运行规则，在公司职能平台协助下，承载着工程项目从接、干、算、结、收、保等公司全部核心业务链上工作。而公司总部职能定位在于搭建行政管理平台、制定业务运行规则和公司本部自我经营；同时，总部保留重大事项决策权、合理监控权和人事任免权等基本权力，将预算内资金支付决定权、项目生产组织权、项目部人事决定权和利益分配权等权限授予事业部。总部与事业部之间的职能业务关系在于指导、推进、协调、服务和监管。事业部的组织机构。不同于传统事业部，内涵式事业部是“部门化”了的事业部，所以它不设职能部门，事业部可设经理和副经理、市场营销助理等岗位，实行事业部经理负责制。岗位人员配置根据实际需要配置，但人员不宜过多。企业也可根据业务多寡增减设置并列号码事业部，以实现组织结构的柔性。内涵式事业部组织架构图。事业部的管控模式。企业可与事业部签订经营管理目标责任书建立与事业部的责、权、利关系，责任书确定了各项生产经营指标，事业部各项指标实现过程就是企业战略目标实现过程。同时，责任书对完成指标及超额完成指标的情况进行奖惩规定，这对事业部经营者起到激励与约束作用，从而激活体系运行活力。项目经理部的组建。事业部承接到工程项目后，事业部对项目班子成员进行提名，通过总经理常务会审议，公司任命。项目经理组建项目部，除项目班子成员外，项目部其他管理人员由项目经理从公司专业人才库中选拔产生，他们在项目部成立时聘用，在项目部解体后回到公司人力资源部门。

作者:马国荣