建筑企业经营模式论文

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一、浙江建筑企业拓展国际市场的必要性

1.面临宏观经济调控与建筑产业结构调整的压力

建筑产品投资大、工期长的特殊性，决定了宏观经济调控政策对建筑业的影响一般远高于其他产业。调控初期，建筑业往往是最先受到调控政策影响；调控结束，建筑业也是复苏最慢的产业之一。随着国内宏观调整政策的进一步加强，对以基础设施建设与房地产业为主的建筑产业影响巨大。面对激烈的市场竞争，在大多数建筑企业处于由传统劳动密集型向现代建筑企业转型的关键时刻，浙江建筑产业面临着前所未有的产业结构调整压力。

2.面临扩展企业发展空间，实现企业转型升级的压力

浙江建筑企业长期以来只注重国内市场开发，“十一五”期间，浙江建筑业累计完成产值4.2万亿元，其中国际市场约100亿美元，不足2%，“一条腿”走路的“短板”现象突出。随着国内建筑市场日趋饱和，一些重点骨干企业加快了开发国际建筑市场的步伐，越来越多的建筑企业开始把目光瞄准了国际建筑市场。认识到只有充分利用国际与国内两个市场和两种市场资源，才能有效地扩展建筑企业的发展空间，顺利实现企业的转型升级。

3.国际建筑市场巨大，发展前景广阔

目前，全球建筑市场产值约7.5万亿美元，占全球经济总产出的13.4％。据预测，全球建筑市场将以每年4.9％的速度增长，至2020年建筑市场产值将增至12.7万亿美元。浙江建筑企业要抓住这一历史性的发展机遇，充分利用各种资源，发挥自身比较优势，不断提高竞争能力，在激烈的国际竞争市场占有一席之地，为企业赢得更为广阔的发展前景。

二、浙江建筑企业拓展国际市场面临的问题

1.资源优势不足，国际竞争力不强

建筑业企业竞争力是由建筑业企业的一系列特殊资源组合而形成占领市场、获得长期利润的能力。只有具备人才优势、技术优势、管理优势和创新优势的建筑企业，才能在激烈的国际建筑市场竞争中占有一席之地。与发达国家的建筑企业相比，在这四大竞争要素中，如果说浙江建筑企业尚具备低成本、高效率的项目管理优势外，在人才、技术与创新方面就无任何优势可言，国际竞争能力较弱。从浙江建筑企业参与国际工程项目的经验来看，目前最为稀缺的是人才资源，尤其缺乏能全面掌控海外工程技术与管理的项目经理。

2.比较优势渐失，市场开发过度集中

调查显示，在浙江建筑企业最初拓展国际市场依靠的是劳动力和部分工业品价格优势，随着海外业主对国际承包商劳动力素质和工业产品质量的要求不断提高，浙江建筑企业的比较优势渐失，企业综合竞争优势面临着巨大的考验。目前浙江建筑企业拓展的国际建筑市场主要集中在东南亚、非洲和中东地区，而在全球最大的传统工程承包市场欧美等发达国家，项目少，进入程度低。市场过度集中在竞争不太激烈的欠发达地区，正是企业面对发达国家建筑企业竞争力较弱的体现。

3.总承包项目少，产业附加值低

在项目层面，对浙江建筑企业参与的国际工程项目统计分析来看，普遍存在着工程小、分包多，总承包项目少的特点，企业利润率低，处于产业链的低端。分包模式以劳务分包为主，附加值高的技术、专业分包较少。产业链较短，不能有效地带动建筑材料、建筑机械等产品的出口以及技术成熟、市场饱和的相关产业的转移。长此以往，难以培育出以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的承包商体系和勘察、设计、监理配套的工程咨询服务体系的外向型建筑企业。

4.初次进入市场难度大，企业经营风险高

建筑企业对于初次开拓国际市场普遍反映难度大，有的企业为了能够顺利进入国际目标市场，不惜以牺牲利润甚至亏本经营为代价，企业经营风险高。调查显示，初次市场进入难度大的原因主要有：一是建筑企业初来乍到，不为当地业主、总包商、分包商、供应商所熟悉，导致他们对外来企业信心不足；二是与当地工会不熟悉，难以雇佣到好的工人以及技术与管理人员；三是由于在当地没有项目运营背景，导致保函与保险方面的费用可能高于当地建筑企业；四是投诉风险大，如果出现合同纠纷，业主往往采用司法投诉的方法来解决。

三、浙江建筑企业拓展国际市场的经营模式

对于正从传统劳动密集型产业向现代建筑业转型的浙江建筑企业来说，只有充分利用国际、国内两种资源和两个市场，创新开拓国际建筑市场的经营模式，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地，扩展企业的发展空间、实现企业转型升级的目标。浙江建筑企业根据海外目标市场的不同市场环境和企业的战略目标，采取了既有针对项目的短期经营模式，也有针对市场开发的长期经营模式。对112家有拓展国际建筑市场的企业调查显示，建筑企业刚进入时倾向于选择围绕项目展开的短期经营模式，然后逐步发展到针对市场开发的长期经营模式。首先从小项目或者当地中方业主的项目开始，积累经验和声誉，以期获得更多承揽大项目的机会；然后与当地建筑企业合作共同开发项目或者组建战略联盟；最终以成立合资企业或独资企业模式进行长期的目标市场开发。

1.当地经营模式

当地经营模式，是指拓展国际建筑市场的浙江建筑企业与当地商之间建立一种合同关系，利用商熟悉当地市场、法律、政治、文化等方面的优势，由商负责为进入企业提供市场信息，协助企业进行投标以及提供诸如法律咨询、政府批文等服务。参与调查的112家企业中，占27.7%的31家选择采用当地模式，一般都是针对某个工程项目，初次进入国际目标市场的建筑企业。当地模式的优点：一是帮助企业顺利进入国际市场，利用商熟悉当地市场、专业性强的特点，帮助初次进入目标市场的建筑企业获得工程项目，顺利进入当地建筑市场；二是解决人才资源短缺的问题，依靠当地商提供的人才资源，可弥补初次进入当地市场的建筑企业缺乏相应人才的缺陷，建筑企业可把有限的人力资源集中到工程项目上来。当地模式的缺点：一是企业前期投入较大，企业雇佣商需要相应的资金投入，这种前期投入不确定性很大，如果不能获得工程项目，往往一无所获；二是选择商有风险，由于信息的不对称，企业选择的商不一定都是合适的，商的信誉、能力很大程度上决定企业的发展。

2.合作开发经营模式

合作开发经营模式，是指浙江建筑企业与国际目标市场的当地建筑企业在工程项目上进行合作开发，合作的双方一般具有优势互补的特征，在项目开发过程中共享技术、管理、信息、人才等资源，达到降低工程成本、提高工程效率的目的。本质上与当地经营模式一样，也是一种针对项目的短期经营方式。但是，与当地模式相比，合作开发经营模式更适用于规模较大，技术、管理更为复杂的大型工程项目。合作开发经营模式要求相互合作的建筑企业至少要在某一领域或某些方面具有竞争优势。参与调查的112家企业中，有40家、占35.7%的企业选择合作开发经营模式。调查显示，国际建筑企业之所以愿意和浙江建筑企业进行合作，主要是看中浙江建筑企业在项目施工方面具有低成本、高效率的管理优势。合作开发经营模式的优点：一是利用企业互补优势，增强合作体的竞争优势，同时两个企业共同承担项目的运营，分摊了企业的风险；二是合作开发模式为浙江建筑企业提供了向国际建筑企业学习国际化经营理念和国际化管理思维的机会；三是合作开发模式很好地发挥了浙江建筑企业低成本、高效率运行工期紧、技术难、管理复杂工程的能力。合作开发经营模式的缺点是，合作开发主要停留在项目的施工环节，处于整个产业链的低端，附加值不高，企业利润偏低。

3.战略联盟经营模式

战略联盟经营模式，是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。浙江建筑企业拓展国际市场战略联盟经营模式，主要以合资的方式进行，合作各方把各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。少数企业采用特许经营、研究与开发协议等方式进行。因此，战略联盟经营模式是一种企业层面的、长期性的合作关系，是基于联盟各方之间的相互信任以及共同利益而存在的。参与调查的112家企业中，有28家、占25%的企业选择战略联盟经营模式。战略联盟经营模式优点：一是通过与当地建筑企业建立战略联盟，规避进入新市场的壁垒，能快速有效地进入新兴市场；二是合作层次高，联盟是资本、技术、管理、人才等全方位的融合，更适合对市场的长期开发；三是战略联盟是一种强强联合，具有更强的综合竞争能力。战略联盟经营模式的缺点是，不同经济文化背景的两个企业组成联盟，在运营过程中容易产生分歧，如果资源整合不好，反而会减弱企业竞争力。

4.独资经营模式

独资经营模式，是指由拓展国际目标市场的企业单独投资、独立经营、自负盈亏的直接投资方式，海外项目的运营完全由企业独立运作，同时承担项目的全部风险并获得所有利润。参与调查的112家企业中，有13家、占11.6%的企业会选择独资经营模式，是所有模式中占比最小的。独资经营模式一般采用在海外目标市场建立独资子公司或者分公司等方式。独资经营模式对企业要求较高，主要是一些规模较大的特级资质企业，凭借其雄厚的资源优势和丰富的市场经验，不愿受制于人，更青睐这种自主性高、灵活性强的独资经营模式。独资经营模式突出的优点是，机制灵活、决策迅速、独享利润。独资经营模式的缺点是，投资较大，风险较高。适用于具有资源优势，着眼于市场长期开发为目的的建筑企业。

四、浙江建筑企业拓展国际市场的策略

1.发挥比较优势，进入国际市场

建筑企业拓展国际市场初期，要发挥浙江建筑企业低成本、高效率的项目管理优势，以及劳动力和部分工业品的价格优势；在项目的选择上，不能不切实际地贪大求全，要从小到大，稳健发展，先获得项目运营经验、建立企业信誉，逐步扩大当地市场份额。

2.创新项目运营模式，深入拓展目标市场

建筑企业成功进入国际目标市场后，要以项目为核心，市场为导向，创新项目运营模式，大力发展BT（建设—转让）、EPC（设计—采购—施工）、BOT（建设—经营—转让）、BOOT（建设—拥有—经营—转让）等项目运营模式。通过项目总承包，拉长产业链，带动上下游产业的发展。并通过创新项目运营模式，培养与建立一批能和国际建筑企业抗衡的，具有国际通行工程项目经验的工程承包商体系和工程咨询服务体系。

3.细分目标市场，拓展国际高端市场

建筑企业根据自身的特点，细分国际市场，认真研究市场竞争环境，选择适合自己的国际目标市场。企业既可选择东南亚、非洲、中东地区等传统市场，也可积极开拓国际高端市场。在全球最大、利润最高的北美、欧洲等工程承包市场，与欧美发达国家的建筑企业同台竞争，在产业链的最高端攫取更大的利润。

4.提高风险意识，加强风险管理

建筑企业拓展国际市场，从来都是资本与建设的互相结合，在这过程中，将会面临来自诸如政治、经济、技术、市场、自然等多方面的影响，这些因素对工程项目的成败和企业的经济效益产生重大影响。因此，企业要提高风险意识，加强风险管理，正确估计风险大小和影响程度，采取合理的防范措施以避免和减轻风险，把风险造成的损失控制到最低。

作者：郑健民单位：浙江广播电视大学信息与工程学院