探析阿米巴经营管理模式的理解

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摘要:阿米巴经营管理模式目前受到很多企业的青睐，但并不是所有企业都能通过推行阿米巴经营管理模式取得成功。在实施阿米巴管理的企业中，有些成本得到有效控制，实现企业效益提升，但有些却业绩倒退，运作失败。为何相同的经营管理模式在不同的企业中却呈现不同的结果？到底什么是阿米巴经营？为何它有如此魅力？本文从阿米巴与马斯洛需求层次理论的关系、阿米巴的核算体系、阿米巴与战略实施模式的关系以及阿米巴与业绩评价等五个方面进行分析，以期对阿米巴经营管理模式的理解提供参考。

关键词:阿米巴;经营管理;哲学

一、阿米巴的概念

阿米巴是上世纪60年代日本企业家稻盛和夫在企业经营过程中发明的一种管理方法，它是将整个企业分解成若干个被称为阿米巴的小型组织，这些组织都是建立在独立核算基础上、按照一定方式组成可以独立经营的利润中心。阿米巴不是简单地将企业分解成小的团体，而是在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为企业发展提供巨大动力，其综合了五个经营目的，分别是：实现所有员工参与的经营模式；以核算作为衡量员工贡献值的重要指标；积极培养员工的目标意识；实施高度透明的经营；自下而上和自上而下的整合以及培养领导人。由此可见，阿米巴经营理念是对马斯洛需求层次理论、核算体系、企业战略实施模式和业绩评价等进行综合思考的一门经营哲学。

二、阿米巴与马斯洛需求层次理论的关系

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五个层次，依次由低到高排列。五种需要像阶梯一样逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也可以变化。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。阿米巴经营哲学正是运用马斯洛需求理论，充分信任员工，员工得到尊重了，就会有归属感和责任感，激发出为企业创利的更高一层需求，这股激励的力量是推动企业发展前进的原生动力。阿米巴经营理念认为只有让员工真正参与到企业中去，员工的能力才能获得充分施展的机会，在阿米巴经营模式当中，每一位阿米巴的管理者就像一个小企业的老板在经营自己的企业，必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的经营意识，汇集了大家的智慧，星星之火则可燎原。阿米巴管理中，稻盛和夫把企业的情况公开给员工，让员工清楚自己所处的环境，有当家作主的感觉，并告诉他们，如果业绩得不到提升，员工将面临失业，所以大家需要加倍努力。这正是阿米巴经营哲学与马斯洛需求理论的紧密结合。阿米巴的创始人稻盛和夫受访讲述拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。结果他在二十几分钟里，讲的是“如何解决员工的士气，让员工燃烧激情"。一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。但大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他想保密，不愿谈“管理秘诀”。

三、阿米巴的核算体系

现实经营中，企业往往是一抓就死，一放就乱，阿米巴经营中最关键的一点就是如何使员工的目标与企业一致，建立起共同的价值观，激发出员工的创造力？对于这个问题，阿米巴经营理念给出的答案就是“单位时间核算”这一指标，它就像一条纽带一样将现实和决策层紧紧地联系在一起。决策层对改善单位时间核算做出具体指示之后，现场就会制定出一个目标金额——双方使用同样的指标，双方的目的就统一。对于基层的员工来说，这也是决策层直接对他们的工作成果的关注，而基层的员工有了这种感受之后就会大大地激发现场活力。阿米巴打破了以往以利润作为评价指标的模式，引入了“单位时间”这一概念，即是从产值中扣除所有成本后再除以总时间，计算公式如下：单位时间附加价值=销售额-费用（劳务费以外的所有费用等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）单位时间核算数值表示一个阿米巴单位时间内创造了多少的附加价值，它是衡量每个阿米巴为公司这个命运共同体所做的贡献的一个重要指标。它体现了阿米巴的核心理念——自行制定计划、独立核算与持续自主成长。例如家喻户晓的中式快餐品牌——真功夫企业，推行阿米巴经营之前，每天是四台锅炉在运作的，推行阿米巴的精益管理之后，经过测算，每天只开两台，高峰时期最多开三台，大大节约了燃料费用；对原来不算账的清洁费用，现在也会测算每个车间每个员工大约每天用多少手套、口罩，通过多个渠道想办法节约，手套的采购价从2.79元/双降到0.6元/双，一年节约手套费用约3万元。浏阳河集团推行阿米巴之后，在众多职能部门中改善最明显的是采购部门。现在，采购部门只负责原料的采购，而原料的物流和仓储成本归子公司阿米巴承担，这使得公司采购的现金流大幅度降低。萍乡子公司每月的采购现金从700万元下降到了300万元，而且公司的运转良好，公司在2015年6月份开始导入阿米巴经营模式，到2015年12月利润已经从2%提升到8%，至2017年2月利润率已达到17%。

四、阿米巴与战略实施模式的关系

企业战略的实施模式分为指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。现实实务中，这五种模式往往是交叉使用的，阿米巴经营理念在企业战略实施模式上的选择更偏向于增长型，这种模式的特点是企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神，是一种自下而上的推行模式。这种模式下，要求企业有很好的战略实施支持系统，即是企业在组织、资源和管理等方面均有足够的实力和能力支持促进企业的运营，否则很难取得预期成效。曾经有两家企业，同时引进了阿米巴经营，结果是：A企业业绩上升，B企业业绩倒退到五年前。B企业在引入阿米巴之后，开始内部模拟定价，但老板无法核定所有的定价，于是让每个阿米巴上报自己的价格，领导也不可能对比每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”是否合理，很快就通过了。于是，企业开始正式运行阿米巴模式。结果，由于企业在组织和管理等方面缺乏强有力的审核、对比、评价体系，内部为了各自“利益”，开始争论不休，该有的团队和协作精神消失了。B企业实际上是对阿米巴误读了，将其当成了一种管理工具，而没真正理解到阿米巴管理模式必备的基础和决策层在企业中扮演的重要角色。

五、阿米巴与业绩评价

阿米巴绩效评价注重培养经营人才的长期激励，以组织或者员工的附加价值（即贡献值）为主导，为了防止过度强调单个部门的利益问题，在评价单位时间核算时，分为组织评价和个人评价，经营管理部负责组织评价，上司负责自己直属下属个人评价，这样就可以做到最大化的公平、公正、公开。对成绩好的阿米巴，也不会给予金钱奖励，只给予他们“为公司做出卓越贡献”的荣誉。对为了盈利而不惜损害其他部门利益的行为，必将受到严厉指责。阿米巴的业绩评价是对传统利润指标评价的冲击，传统利润指标评价追逐短期附加价值，在不断增加资产总额和利润总额的同时企业的经营风险也在不断加大。财务利润评价指标驱动企业做大做强，而附加价值指标则驱动企业做强做大，从这个角度看阿米巴确有其先进性。经营企业就是经营人心，它是科学也是艺术。阿米巴从人性的角度激发出员工的工作活力，通过“单位时间附加价值”的评价方式，克服了传统财务利润评价的弱点，以阿米巴作为独立核算单位，充分锻炼和培养了一批阿米巴的负责人，以阿米巴作为企业组织结构，使机构扁平化，降低沟通成本，也避免了官僚主义，不愧为一种伟大的经营管理哲学。

参考文献:

[1]穆胜.小心，稻盛和夫的阿米巴陷阱！

[2]稻盛和夫：中国企业误解了我的所谓“管理秘诀”.

作者:郑岚 单位:中国邮政速递物流股份有限公司广东省分公司