铁路运输行业经营管理论文

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一、经营管理的关键是人的观念的转变

这几年，加强经营管理的文件、制度不断和重复强调着，但发展总不平衡，收效也不尽如人意，除了客观原因外，关键还是人的思想观念转变问题。1.要强化企业管理者经营管理的观念。这是经营管理能否取得效果的关键所在。企业第一管理者是企业的经营决策者，是企业经营的总指挥，若其成本管理意识淡薄，讲排场摆阔气，企业的经营费用就会居高不下；相反，第一管理者经营管理意识强，懂管理，会经营，在经营管理上就会有办法、有措施，奖罚严明，经营成本就会降下来，就会有好的经营结果。按常规做法，一个企业考核经营管理者的业绩，无非是生产、安全、效益几个指标。从现实情况看，虽然重视了“效益”，但还不够，财务报表上的经营盈亏结果没能充分体现在管理者的责任上，得奖了皆大欢喜，亏损了只罚单位不罚责任人，这就掩盖了经营管理出效益的实质。2.要建立财会人员处在经营管理中心地位的观念。财会人员不但要正确地履行核算职能，更需要认真履行监督职能。在实际工作中，财会人员履行职责过程时，却经常陷入矛盾之中，当领导的要求与群众的理解达不到和谐时，当成本与资金发生供求缺口时，往往陷入左右为难的境地。所以，提高财会人员的管理地位，求得各方面的理解和支持，是搞好经济核算、加强成本管理的有力保证。当然，财会人员也要认真学习生产知识，努力提高业务水平，为单位领导出谋划策，运筹和控制成本及资金的供应，及时与各业务部门联系，加强信息沟通，牢牢把握成本管理的主动权，尽最大努力当好安全生产的服务员。3.要弘扬职工群众当家作主的观念。铁路是个大联动机，在运输生产计划既定的情况下，运输成本效能分析应建立在针对全员的各个运输作业分析上，提高全体职工的成本管理意识和积极性，人人管家，人人理财，不断优化运输作业，提高单个运输作业和整个运输作业的成本效能，这是真正实现降低运输作业成本，提高经济效益的关键。但是部分单位近几年弘扬主人翁观念不够，致使劳动生产率不高，劳动力虚糜，计划外用工始终未减，虽然上级对计划外用工列入成本作了严格约束，但改头换面、挤列成本的现象仍时有发生。在材料物资方面，一些人化公为私、损失浪费的情况依然存在，因此加强职工队伍教育，提高整体队伍素质和思想觉悟，真正树立以站段、车间、班组为家，把降低成本支出看作是维系自身利益的关键所在，这是至关重要的一个环节。

二、加强铁路运输企业经营管理的有效途径

1.完善严密细致的生产经营财务计划。在市场经济中，经济的发展是受市场调节、国家宏观计划调控所指导的，在企业内部还必须有详细的生产经营计划。不但要有计划，而且要有预算式的计划，因为计划关注的是结果和目标，而预算则是关注整个过程，强调全面的联系，强调过程的控制，强调结果的评价。计划强调目标的刚性，基本上是必须完成的；而预算是动态的，是有反馈、有调整的。作为铁路运输企业，要在运输市场中处于不败之地，必须有严格细致的内部成本费用计划，但在核定站段的财务计划时，应留有一定余地，以应付突发事件和特殊情况。2.继续大力推行目标经营成本责任制和科目负责制。要实行成本否决，要全面实行班组核算，做到人人肩上有指标，个个都参与到经营管理中去。站段在分劈成本计划时，可结合生产任务和消耗指标制定内部的有权支出额度，以作为日常核算和考核的依据。即使计划有缺口，也应摆在明处，制订相应的压缩经营成本或减支目标，形成一个有计划、有考核、有奖罚的经营管理调控体系。3.建立健全经营管理内控制度。就一个站段而言，目标成本和科目负责制一经布置下达后，财务部门在贯彻内控制度方面，就显得尤为重要。例如，计划员对日常财务收支计划的执行情况进行收集和分析；材料核算员对领料出帐的动态进行把关；分管报销的会计对所接受的原始报销凭证进行认真审查和监督；财务主管对每月的成本总支出做到心中有数，及时对不正常现象采取措施纠正等等，使问题在事先得到监控。财务部门加强对日常管理和内控制度的落实，是把握核算和管理主动权的最佳方法。4.努力提高财会人员自身的经营管理水平。财务人员要力争多下现场调查研究，掌握生产经营过程中的第一手资料。抓支出大户的控制，抓超支大户的分析，提高常规性的财务监控和成本调控能力，既要尽力满足运输安全生产的必须支出，又要压缩非生产性的开支，将违规违纪事项消灭在萌芽阶段，真正做到“保必须、压一般、反浪费”。5.加强材料燃料采购的管理，降低采购成本。材料燃料成本在运输企业的总支出中占有很大的比重，它直接影响运输总支出成本。目前市场上燃材料价格高低不一，质量相差很大，所以要特别注意净化采购渠道，减少采购环节，尽量做到“三卡死”和“三不购”。“三卡死”：非物资采购部门购料及挂支坚决卡死；从不正规的小厂进料坚决卡死；无计划领料坚决卡死。“三不购”：无计划不购、无款源不购、不货比三家不购，防止出现购进残次品和重复购料的现象。

三、铁路运输企业经营管理行为方式转变的探讨

当前，我国经济体制已经实现了向社会主义市场经济的转变，由于国有铁路企业“高、大、半”的特点，使其向市场经济体制的转变明显慢于其他国有企业，市场机制还没有极大地调动企业内部各层次各部门的积极性。我们实施铁路企业成本管理，实现利润的最大化，必须将市场机制引入企业内部的各个基层单位，努力探讨成本管理行为方式向科学化方向的转变。1.将基层站段的经营成本中心地位上升为利润中心，有利于经营成本的有效控制。企业追求利润的途径：一是加强营销；二是降低成本。但现实中，相当多的人认为，铁路基层站段只是以成本为中心，责任只是降低成本，所以上级只是单方面地对基层下达成本控制指标，基层单位的注意力只是集中在怎样能从上级争取到最大限度的资金。为了克服传统财务管理手段的种种弊端，目前铁路企业正积极推进全面预算管理，而推行全面预算管理的一个重要步骤，就是正确地划分和确定责任中心。过去铁路企业把基层运营站段作为单纯的成本中心的做法是值得商榷的。成本中心是最低层次的责任中心，该中心仅对其发生的成本负责；利润中心分为自然利润和人为利润中心两种。我们不能认为只有向企业外部销售产品的单位或部门才能成为利润中心，各基层站段也可成为人为利润中心。在收入一定的情况下，基层站段要想获得更多的利益(利润)，就必须努力降低成本；如果增加某项成本支出，可以完成更多的生产任务或者提高其服务质量，同时为其赢得更多的利益(利润)，从而为整个企业赢得更多的利润。因此，将基层运营站段的成本中心地位上升为利润中心(人为的利润中心)，将会极大地调动其成本控制的积极性。2.给基层站段以必要的自主权，也有利于提高其成本控制的积极性和主动性。基层站段从成本中心上升为利润中心(人为的利润中心)以后，必然会涉及到利润及其分配的问题。首先是税务的问题：由于过去把基层作为成本中心，没有利润，不涉及所得税，当产生了利润以后，按照国家对铁路企业所得税将进行就地交纳的税务改革方向，势必会大大加重铁路企业的所得税负担。但是，此利润只是人为的利润，加之在模拟市场操作的初期，内部产品及价格体系都不够完整和合理，其产生的利润还不是真正意义上的利润。所以，铁路企业还可以向国家财政税务机关争取优惠和支持，在局级以上单位汇总交纳，这样税务负担的问题就可以得到解决了。其次是内部利润的分配问题：铁路企业除了应该对基层站段内部利润的分配进行必要的规范和监控，使其符合国家的有关政策和企业的整体利益以外，更多的应当给基层以自主分配权，比如给一定比例的奖励基金和福利基金，这样会更加提高其控制成本的积极性。

作者:杜馨仪单位:长安大学经管学院