机场集团财务内部控制缺陷与优化路径

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摘要：在日益激烈的市场环境下，如何加强机场集团财务内部控制的有效性和效率性，以适应内外部环境的不断变化，从而规范经营活动、规避经营风险、优化资源配置、提高市场竞争力，进而实现发展目标，是至关重要的工作之一。本文介绍了机场集团加强财务内部控制的必要性，分析了目前内部控制管理存在的主要缺陷，提出了优化财务内部控制路径的具体建议。

关键词：机场集团；内部控制；财务管理

一、完善机场集团财务内部控制的必要性

（一）有利于规避经营风险和财务风险。通过完善机场集团财务内部控制,严格遵守国家财经纪律，落实会计法规制度，规范会计行为，确保会计资料的真实性、完整性，建立有效的风险防控体系，防范经营风险和财务风险。同时，建立监督机制，赋予监督机构独立的权力，防止管理层不当干预会计工作，提高管理决策的正确性。（二）有利于实现机场集团的发展目标。在复杂多变的市场环境中，通过完善机场集团财务内部控制，将集团整合为一个整体，在战略规划以及经营目标的指导下，用财务内部控制这一杠杆，让集团所有部门、分（子）公司的经营活动同集团的经营目标相一致。财务内部控制的实时监督作用，可以及时修正经营规划中的漏洞，避免执行中出现偏差，改善运行效率并确保经营目标的实现。（三）有利于推进机场集团财务工作的标准化。通过完善机场集团财务内部控制，推进财务工作的标准化。一方面，力求所有部门、分（子）公司的工作交付用同样的模板输出，不仅极大节省总部财务与各部门、分（子）公司财务的沟通成本，还容易让集团的财务内部控制落地；另一方面，明晰了各部门、分（子）公司的工作任务和责任，便于交流、协作，促进财务信息的传递。（四）有利于提高机场集团的经济效益。完善机场集团财务内部控制，是实现程序化管理的一个关键步骤，能够自上而下以及自下而上地对集团的经营目标进行反复审查，将预算指标层层分解，落实到每个部门和分（子）公司；能合理的协调并分析集团的投入产出比，加强经营核算，加速资金周转，增收节支。可见，完善财务内部控制是提升集团经济效益，促进集团良好发展的重要保证。

二、当前机场集团财务内部控制的缺陷

（一）对支线机场的管理不成熟。许多机场集团管理支线机场的初衷并非追求利润最大化，而是基于国家政策及改善区域经济的考虑。如：河北机场集团在京津冀一体化、民航协同发展的背景下，委托管理了张家口机场、承德机场，加上原有的石家庄国际机场、秦皇岛机场，初步形成了干支结合的机场网络布局。机场作为公共基础设施，尤其是支线机场自成立之日起，旅客及货邮吞吐量比较低，绝大多数亏损严重，管理者“等、靠、要”政府补贴的思想严重，限制了其对机场资源的深度挖掘，不利于支线机场的健康运营及发展。（二）财务控制模式定位不清晰。机场集团财务控制模式在集权和分权上摇摆不定，有时过度集权把分子公司几乎所有财务决策权收归集团总部，视同部门管理，造成决策效率低甚至失误，制约了分子公司经营者的积极性和创造性；有时又过度分权导致集团对分子公司统驭不力，致使分子公司依赖自身优势，追求自身利益而损害了集团整体利益；即使实施集分兼容模式，由于不好把握集权与分权的尺度，多数又回到集权模式，不利于发挥分子公司的主动性、积极性和创造性。（三）授权制度模糊，执行不到位、管控不明显。首先，集中授权难以管控。机场集团对分子公司采用一支笔的财务授权，所有开支均由总经理签批，或由总经理再授权副总进行小额签批。其次，有制不行内控失灵。财务内控重在执行，各分子公司虽建立“三重一大”事项决策审批机制和联签制度，但一些分子公司总经理不重视，不认真执行，应由集体决策的事情，经常由个人决策，应由个人决策并承担相应责任的事情，却往往被提交到总经理办公会去讨论，造成内部控制有名无实。再次，财务监督形同虚设。机场集团外派的财务经理受任职单位行政领导，薪酬待遇、年终考核由任职单位决定。外派财务经理出于对自身利益的考虑，在日常财务监督和财务工作中无法保持独立性和原则性。最后，部分分子公司只注重费用支出的内控管理，不注重资产、收入和往来款项等其他经济业务的内控管理。（四）预算管理不完善、控制力薄弱。全面预算管理是现代企业管理的必然趋势和要求。机场集团未建立全面预算管理体系，多是局限于财务预算层面，未实现对经营活动的全方位管控。机场集团每年会定期进行预算编制，只是简单地根据历史数据相加减，不是特别科学，缺乏严密的计量标准和考核的依据。预算随意更改，对成本费用的约束力比较薄弱，成了摆设。同时，机场集团将预算管控责任全部归于财务部门，错误地将预算控制局限在资金支出层面，从整体上削弱了预算管理的作用。（五）财务管理存在松懈现象。机场集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、多层级组织结构和产权结构的复杂性，各分子公司多头开户，资金使用效率低、周转慢，投资随意性大,没有成本意识和节约意识，难以统一协调管理。有的单位大量资金闲置、沉淀，得不到合理利用；有的单位却资金严重短缺，为维持正常生产经营，大量举债，负债率不断上升，形成恶性循环等。资金集中管理的需要和资金分散占用的矛盾已成为现阶段资金管理中最突出的问题。（六）内部审计不能充分发挥审计职能。随着机场集团规模的快速扩张，内部审计面临的形势日趋复杂。内部审计部门处于和其他职能部门平行的地位，缺少权威性。内部审计将大部分精力投入到财务数据的真实性、合法性查证和事后审计和监督上，没有深入到管理和经营领域。内部审计工作一般由管理层安排，没有形成制度来明确审计范围，监督作用被大大削弱。内部审计人员的配备少、理论知识和审计技能弱，审计方法和手段落后，无法保证内部审计的质量。

三、当前机场集团财务内部控制的优化路径

（一）确立定位清晰的财务控制模式。财务控制模式随机场集团不同战略阶段而相应变化，在积极扩张阶段为鼓励分子公司开拓市场，形成集团新的经营目标和利润增长点，分权程度应该大一些。在稳定发展阶段，应严控管理层权利、投融资及资产变动等权利，经营资金可适当下放，集权程度应该大一些。依据与分子公司的紧密程度，机场集团应采用不同的财务控制模式，分公司、控股子公司采用集权模式，直接委派经理层和财务经理，对其经营和财务进行全面控制；对参股公司采用分权模式，通过委派股权代表进入成员企业董事会，监事会，实施有效的经营监督，委派财务经理实施有效的财务监督。（二）加强责任人员管理。为保证机场集团战略目标的实现，资产与资本营运的安全，集团公司应将重大事项决策权收归集团总部。完善机场集团重大财务事项审批制度，制定权限适宜、流程合理的审批规定，明确谁申请、谁审核、谁会签、谁最终审批、谁监督执行。加强对分子公司总经理的监督并完善集体决策审批制度，杜绝总经理独断专行的现象发生。加强对职能部门的监督，防止部门权利过大或集体舞弊的情况发生。建立关键岗位轮岗及定期稽查制度，加强对关键岗位管理人员的监督。（三）统一财务内部控制制度。秉承“以制度管人，按制度办事”的宗旨，机场集团要建立统一的财务内控制度，确保资产安全、信息真实、风险可控，尤其是要把对分子公司的考核、审计制度列入其中，作为管控监督的依据，分子公司要结合自身经营特征完善相关制度。制度并非一成不变，机场集团要根据市场变化、管控程度等因素定期对制度统一进行修订，要将机场集团文化融入到制度建设中去，提高制度的时效性和可操作性。最终实现经营有办法、沟通有制度、管控有依据。同时，机场集团还应建立完善的财务经理委派机制，严格选聘财务经理派驻到分子公司进行财务管理和监督工作，参与分子公司的重大经营决策、日常经营管理。为确保不受限制开展监督工作，机场集团应在制度中应明确其履行的职责和行使的权利；为保持其独立性，应将外派财务经理的人事关系、薪酬待遇纳入集团公司总部管理，年终考核由集团总部和任职单位共同考核。（四）构建切实可行的预算管理体系。首先，机场集团明确各部门、分（子）公司的权利空间和责任区域，以总预算和分预算的形式，细化落实集团的财务目标。其次，要加强预算编制方法的科学性，由于集团总部与各部门、分（子）公司利益不完全一致，预算制定过程经常讨价还价，处于信息优势地位的各部门、分子公司可能提供虚假的预算信息，可尝试采用胡祖光的“联合基数法理论”，以提高预算编制的真实性和可信性。再次，机场集团要加强预算执行过程控制，预算目标的分解、落实、考核都要传递到各管理活动中严格执行。各部门、分（子）公司要提高预算观念，不允许随意调整预算。最后，依托财务信息管理系统实行全程监控，对各项经营活动进行细化核算，并分析实际情况与预算目标的偏差，采取必要的纠偏措施，通过业绩评价和激励机制达到更好的控制效果。（五）构建有效运行的资金管理体系。首先，实现对资金的集中管理。遵循资金所有权不变、分子公司经营权不变，资金高度集中、统一管理的原则。在资金收付上严格执行收支两条线管理，严格银行开销户审批。实现收入资金的实时归集，做好收入户资金的零余额和支出户资金支付的限额管理。其次，加强资金预算管理。依据编制的资金年预算、月预算下达预算指标，按月拨付资金，并根据项目的实际进度和客观情况进行调整。再次，将定期财务数据汇总上报的事后控制改为项目资金在线审批和财务数据实时查询的事前和事中控制。然后，加强往来账项的管理。例如通过民航局清算中心与各航空公司进行结算，对信用不高的航空公司考虑实行现付，对信用不高的驻场商户予以劝退并重新招商。财务每月应将应收账款欠款情况报送总经理，对欠款超期的可以适当考虑运用法律手段保障公司的权益。最后，提高资金周转率。引入回款指标作为业务部门的考核指标，提高其催款的积极性。（六）建立有效的内部监管机构。机场集团应设立审计委员会负责全集团的审计工作，监督各部门、分（子）公司的管理和规范化经营。具体措施包括：首先，加强内部审计制度建设，通过大力推进重大工程建设全过程跟踪审计，把大额资金采购、业务外包、商业招商和工程建设招标作为监督重点，监督经营管理人员正确履行职务；其次，对分子公司经营加以指导、及时发现财务问题并及时整改纠偏，提高相关部门和人员的内控意识；最后，在审计目标的指导下以“全面审计，突出重点”为原则，及时上报各种情况，尽最大努力完成各项审计工作，不断提高审计人员的综合素质，使其运用各领域知识在工作岗位上发挥重要作用。

参考文献

［1］季丽君.强化机场企业财务内部控制的思路探讨［J］.企业改革与管理,2018（10）.

［2］张子源.机场内部控制问题及对策研究［J］.企业研究,2012（4）.

［3］孙金花.强化机场企业财务内部控制的思路探讨［J］.现代营销（信息版）,2019（8）.76

作者:李雷 单位:河北机场管理集团有限公司