关于国有企业内部控制思考

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摘要：在党的报告中明确深化国有企业改革之后，为了实现报告中提出将国有资本做强、做优、做大的目标，对加强国有企业内部控制提出了更高的要求；由于我国内部控制体系建立较晚，大部分国有企业并没有建立起一套行之有效的内部控制体系，或者建立的内部控制体系还存在诸多缺陷。本文阐述了我国国有企业内部控制所面临的现状及问题，分析了这些问题产生的原因，提出了针对问题的几点建议，以期对加强我国国有企业内部控制有所改进，对进一步加快国有企业的发展提供一些帮助。

关键词：国有企业;内部控制;存在问题;建议

在全球经济一体化进程不断加快、外部环境复杂严峻、经济面临新常态的情况下，如何维护国有资本的安全、如何促进国有企业提高经营效率和效果、如何在市场竞争的环境中作出符合企业战略发展要求的决策，这些问题都可以从加强内部控制着手；通过探寻我国目前国有企业内部控制体系中存在的问题，以及国有企业经营发展中面临的风险，采取各种措施来加强国有企业的内部控制管理水平和风险防范能力，从而为国有企业进入国际市场、提升参与国际竞争力发挥更大的作用。

1国有的企业特点及其给内部控制带来的困难

(1)国有企业属于全民所有，是由政府代表全体人民行使所有者的权力与义务，政府往往通过国有资产监督管理机构任命企业负责人，无法像普通股东一样直接管理和监督企业。(2)国有企业在组织结构、管理模式和日常经营等方面有一些自身的特点，从而导致内部控制建设存在不足，由此产生战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险，出现了内部人控制、利益输送、国有资产流失、财务管理不规范等问题。

2国有企业内部控制建设现状及其存在的问题

目前很多国有企业存在内部控制环境不完善、风险防范系统效果不佳、企业员工及管理层水平有待提升、内部控制监督弱化等原因，这些原因导致了国有企业在实施内部控制的过程中出现了较多的问题，主要体现在以下几个方面。2.1内部控制环境的缺乏，导致法人治理结构不完善。企业的内部控制环境决定了企业能否建立起一个完善的内部控制架构，同时也决定了企业的内部控制措施能否成功实施。按照我国内部控制基本规范的要求，企业应当明确董事会、监事会和经理层各自的职责权限，由董事会行使决策权、监事会依法履行监督职能、经理层则负责企业的经营管理，实行“三权分立”，保证相互分离，同时又相互制衡。但在现实情况中，国有企业管理层的态度对于内部控制一直不太重视，认为实施内部控制会约束到管理层的一定权力，对于内部控制体系的建立不是很积极；同时一些国有企业虽然建立了董事会、监事会、经理层的权力结构，但是不少企业董事会和经理层权力重叠，董事长身兼总经理的情况比比皆是，还有的监事会领导参与企业的经营管理，导致监管制衡机制失去应有的作用；另外国有企业的领导权力过大，导致企业授权和审批的制度没有落到实处，权责不分，管理混乱。2.2内部控制的风险意识不强。国有企业通过落实风险管理责任、加强对重大风险因素的识别及评估，能够使企业尽量避免危险性因素的发生，提升企业的运营效率及合规性、抓住国有企业深化改革的发展机遇。随着国有企业改革的深化推进，国有企业的经营风险和经营压力不断加大，由于部分国有企业风险防范意识不强，认为背靠国家这个大树好乘凉，风险意识并没有提升到应当有的高度；很多国有企业并没有成立专门的风险管理机构，或者风险管理机构对风险的识别、评估和治理缺乏有效性，并没有起到风险管控的作用。另外，由于一些国有企业管理人员风险识别能力不强，容易忽视风险之间的关联性，造成风险的影响扩大化；同时一些国有企业虽然建立了严密的、完善的风险防御机制，但由于管理层没有站在企业整体发展的战略高度来分析风险控制制度建立和执行的必要性，导致风险意识淡薄，风险管理的有效性不足。2.3企业的内部控制活动存在不规范问题。企业通过内部控制活动来对企业各种业务和事项实施有效控制。虽然大多数的国有企业都制定了内部控制制度，但并不完善，对责权划分不明确，只是按着内部控制评价指引作出一些框架性的制度，却没有将内部控制活动落实到具体的部门和个人，出现问题后控制活动环节的关键责任人相互推卸责任；最后导致有章不循、有制度不依、实际控制难以落到实处，流于形式的局面。比如一些国有企业还存在一言堂的情况，“三重一大”事项未经集体决策；大采购与付款业务岗位的设置不合理、对外投资决策不规范、大额资金管理不规范、工程招投标及大宗物资材料采购管理不规范、投资项目监管和风控管理不到位、国有资产出租不规范、财务管理不规范和会计核算不准确、经营及财务数据造假等情况。2.4内部控制监督机制弱化。由于国企的内部审计部门往往都是在分管财务或审计的副总经理领导之下，并不是直属于董事会或董事会下的内部审计委员会，与审计对象之间存在着各种财务、人事上的联系，在各个方面受到限制，严重影响了内部审计的独立性，弱化了内部审计的监督权限；同时由于内审人员职位限制，对于企业高层的监督往往只能是无能为力。另外大多数的内审人员要么是会计人员兼职，要么就是财务出身，业务知识偏重于财务审计，对内部稽查、管理审计、绩效审计、风险审计知识掌握不多，无法及时有效的解决内部控制监督中出现的各种问题，导致内部控制监督机构职能弱化，甚至形同虚设。

3改善国有企业内部控制建设的对策

3.1完善企业治理结构，健全组织架构。提升国有企业管理层人员对内部控制的认识，让企业管理层认识到内控体系的建设是企业的基础管理工作，是建立现代企业制度的内在要求和必由之路，是与企业的战略发展息息相关的；没有企业管理层的推动和参与，内控体系的建立很可能流于形式。国有企业可以通过健全企业法人治理结构，发挥企业内部制衡机制的有效性，引入有丰富企业管理经理和专业能力的独立董事和独立监事制度；同时明确董事会、监事会和经理层的工作职责及权限，三者之间权力相互分离，健全监督约束机制，坚决杜绝一把手一个人说了算的情况，建立合理有效的议事决策制度，“三重一大”等重要事项应当通过班子会集体讨论决策，并通过激励机制来提高治理结构的有效性。同时国有企业还应当根据自身的企业发展需要设置各个职能部门，落实在内部控制实施中各部门所应担负的职责，明确企业各个岗位的责任、权利及相互关系。3.2建立完善风险防范体系。培养风险意识的重要性，需要一个长期的过程，和企业文化一样要不断地对全体员工进行宣传和培训，特别是企业的管理层，强化企业管理层的风险意识是重中之重，只有企业管理层对风险加以重视，才能提升全体员工的风险防控能力。国有企业应该结合自身的特点及业务来构建起自己的风险防范体系，虽然绝大部分的国有企业没有能力及相应的条件来成立单独的风控部门，但是可以让现有的职能部门来承担部分风控部门的日常工作，比如财务部、审计部、合约部等，或者成立风险预警小组，挑选具有相关专业知识和能力的人员对企业经营活动中存在的风险加以分析，采取有效措施，以加强对风险的防范能力。对企业现有的风险管理制度加以梳理，进行补充完善，减少部门间重复、冲突的制度，在风险控制制度中充分发挥全体员工的主观能动性，积极鼓励员工，对于发现的风险点提出建议，并建立完善的、具有可操作性的奖惩制度。明确企业管理层对风险管理负有全部责任，对于企业的风险管理中出现的问题，风险责任必须落到实处，通过适当的压力，促使整个管理层的风险识别能力不断提高。3.3关注管理控制活动，加强内部管理。国有企业应当将内控体系的建设涵盖到企业日常经营及管理中的各个环节，对企业的制度进行全面的梳理、改进和优化。根据企业的自身情况，制定合理、科学、规范的内部控制制度，做好制度的流程化，让流程来执行制度，让流程渗透到企业的各个业务环节。根据企业的业务流程来确立企业的组织架构，明确各部门、各岗位的权责，保证监督问责机制纳入到内控的全过程。建立有效的授权机制，要求各层级、各部门都参与到审批的过程中，并承担相应的责任，对于三重一大的事项，必须行使集体决策的过程。将内控体系的建立和运行情况纳入到全员绩效考核指标中，与绩效考核挂钩，做到奖惩分明。3.4加强内部监督和外部独立机构审计。企业通过内部监督来评价内部控制建立与实施是否有效，国有企业应成立专门的内部审计部门，并保证其具有独立性和权威性，企业内部审计部门在业务上直接对审计委员会负责并向其报告工作，有利于内部审计作用的充分发挥。加强内部审计人员的培训和学习，努力改进和提高内审的职能和方式，将内审的作用由原来的事后审计转为事中审计和事前审计为主，由查错反舞弊转向对企业生产经营和管理的全方位、全过程的监督以及评价为主。加强决策审计、经济效益审计、经济责任审计、风险审计的能力。国有企业的外部监督可以通过聘请会计师事务所等中介机构来完成，由外部独立机构站在客观公正的角度，按照内部控制评价的标准对企业内控的有效性进行评估和审计，帮助企业查漏补缺、不断纠正改进。

4结语

综上所述，在我国现有的市场经济环境，国有企业要想壮大，只有通过不断地完善和加强企业内部控制，才能取得长足的发展。在中国现实国情下，国有企业内部控制体系的建立，还需要政府、企业、社会各方面共同协作，才能建成适合中国国情、具有中国特色的国有企业内控规范体系，为国有企业保值增值和提升企业核心竞争力提供保证。在国有企业中加强对内部控制建设的探讨，通过完善法人治理结构、提高风险防范能力、规范内控活动、实现有效监督，从而为进一步深化国有企业改革夯实基础。

参考文献

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[5]何飞.国有企业内部控制存在问题与对策[J].财会学习2018(34).

作者:黄超 单位:长沙市芙蓉城市建设投资有限责任公司