浅议国有企业内部控制现状及策略

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摘要：在我国经济快速发展的今天，我国的企业结构也不断优化，随着经济发展水平的进步，我国的大型国有企业如同雨后春笋般出现，在国有公司的业务量种类不断增多的过程中，大量公司内部控制的进步很好地帮助了企业进行新业务的拓展，而对于企业内部如何进行科学的合理的管理方式，实现国有企业的利益最大化，是本文要具体研究探索的目标。

关键词：国有企业;内部控制;优化策略

对于现阶段的国有企业来说，我国的企业发展水平因为经济水平的快速发展水准也迎来了飞速的发展，但因为公司规模的发展速度过快，导致内部管理系统的发展水平并未跟上公司的规模扩大。而在我国国有企业的管理系统当中，内部控制体系尤为重要。健全的内部控制体系有助于国有企业合理配置资源，提高生产效率和抗风险能力、维护国有资产安全完整，从而确保国有企业健康持续地开展各项经营活动。随着国有企业内部控制改革的不断推进，我国企业在内部控制方面取得了一定的成绩，但与发达国家相比仍存在较大差距，集中体现在监督管理机制不到位、内部控制重要性认识不充分及公司治理结构不完善等方面，故本文将就新形势下国有企业内部控制的优化问题展开研究。

1国有企业内部控制的重要意义

国有企业内部控制可以很好地满足现代企业发展的需要。近些年来，我国的企业规模虽然得到快速的发展，但企业国有企业的内部管理模式却还未成熟，现有的企业内部管理制度还不能满足企业规模迅速扩大的发展现状[1]。在这种企业国有企业向现代化企业发展的过程中，出现了许多有待解决的问题，这些都是企业国有企业继续发展的阻碍。

2新时代国有企业内部控制现状及问题

2.1公司组织结构不完善。组织结构不完善集中体现在国有企业的股份占绝对控股的地位，国有企业的股权结构过于集中而造成国有企业监事会的监督权虚置，国有企业的管理层可能会利用职权独断专行并谋取个人利益，难以对企业行为进行有效约束和监督；没有设置专门的董事会机构，党组成员充当着董事会和监事会双重功能，造成企业控制权、执行权及监督权三权一体；国有企业的行政色彩较强，企业的最高权力一般属于党组，而党组拥有国有企业成员有经营权。一些国有企业党组织的一些成员只有行政经验，没有业务经验，却占据了国有企业的控制地位[2]。2.2员工文化建设对于内部控制的重要性。很多国企管理层没有接受过系统管理相关知识，对国有企业内部控制的理解十分狭隘，认为国有企业的内部控制只包括会计控制、成本控制和国有资产的安全控制等，没有认识到国有企业的内部控制在企业采购、生产、销售及企业管理等环节中应用的重要性。尤其是对部分政企分离程度比较低的国有企业而言，可能只是为了应付上级管理部门检查才制定了内部控制制度与流程，在具体执行时仍以领导意愿为主，并未完全遵照内部控制制度的要求，从而使内部控制的执行停留在表面[3]。2.3对于内部风险防范监督管理机制不到位。不少国有企业的内部审计部门都隶属于财务部门，这就导致了内部审计部门缺乏正式的独立性。同时国有企业的内部审计工作仅是财务收支审计，而在国有企业的内部稽查以及内部控制制度完善下对于企业内各组织机构执行效率评价评估比较欠缺。2.4国有企业公司对内部审计职能的重视程度不够。因为经济发展速度过快，企业随之扩展的速度太过于迅速，这导致一些国有企业还没有对国有企业公司内部管理形成足够的认识，只追求企业产品利润的最大化，对内部管理不够关注，这就直接导致了一些国有企业在内部控制中很少能够发挥国有企业公司的优势。对于公司内部审计职能的应用很少，而这种对内部审计职能的重视程度低的情况很大程度上导致国有企业的内部控制出现问题。

3国有企业内部控制完善及对策

3.1提高管理层内部控制的意识。提高管理层内部控制的意识可以从如下方面入手：管理层必须充分认识到内部控制对推进企业经营和管理的重要性，将内部控制作为一项提高国有企业核心竞争力的重要任务来对待，把对国有企业的内部控制上升到战略管理高度，合理制定内部控制管理办法及基本要求；管理层还应率先树立自己对内部控制系统的良好态度。引导并推动内部控制，同时敦促所有员工建立内部控制意识，并严格执行相关系统；逐步推进国有企业内部控制领导责任制的构建，实现领导层层负责。3.2优化治理结构，加强内控沟通机制。一方面，优化治理结构。具体说来，就是董事会与总经理职位应该进行分设，董事会的成员和总经理的班子成员应该进行分设，防止人员出现重叠；对董事会的具体职责进行明确，例如制定企业改变注册资本的方案、制定基本管理制度等；推行独立董事制度以实现董事会成员社会化；对监事会的监督职能进行深入明确和强化，明确监事会的参与董事会议权(对董事会决议具有监督权和质询权)、调查权(对董事及管理人员的违法违纪行为进行调查并制止)、监督财务权(对财务报告与会计账簿进行检查)及保障职工代表大会权等。另一方面，加强内控沟通机制。国有企业内控领导小组应组织每周一次的内部工作会议，要求各部门负责人以书面形式上报工作周报，汇报工作进展、存在问题、困难及解决方案，在会议后形成纸质决议记录并抄送给高级管理层和董事会，积极促进沟通和决议落实。此外，内控审计部部长、财务部长和内控小组各成员的联系方式向全体员工公布，各部门内控负责人对发现的重大问题要及时汇报给高级管理层和内控领导小组，必要时可以越级汇报。3.3构建内部控制的全方位监控。首先，事前介入内部控制设计的监控和指导。事先介入内部控制设计的监控和指导。国有企业应充分了解其运作的全过程，确定关键问题和关键风险点，然后根据自身特点和相关政策体系确定内部控制评价过程中涉及的具体目标，是否选择等距抽样或者在抽样过程中随机抽样，应充分考虑样本是关键业务还是涵盖一定时期的业务。完成上述步骤后，根据相关职能部门制定的工作计划，关键绩效指标和行动计划，设计检查方法，确保在发展战略的基础上科学合理地进行连续监测评估以及对于规范工作的实施。其次，事中开展内部控制运行的监控和评估。在内部控制执行过程中，可以从组织控制、授权和审批控制、预算计划控制、工作分离控制、资产安全控制、信息质量控制、业务流程控制和内部评估控制等方面入手，并对规则和法规进行全面分析。企业和实际运营状况。探索业务运营的合理性和合规性，然后判断内部控制运营的有效性，实现持续的监控。最后，对内部控制结果的报告进行处理实施。内部控制结果的监测主要是在审计委员会听取审计部门内部控制报告，中介组织内部控制和审计报告后。审计委员会主任向董事会和监事会报告内部控制实施情况，并评估可能存在的问题，并提出改进建议。同样，管理层内部控制和审计部门也应听取各职能部门的运行情况和执行报告，评估经济活动内部控制的现状和结果，分析年度经营目标的完成情况进行纠正。3.4健全风险评估机制。风险控制是国有企业内部控制的核心工作，企业应建立商业活动和项目投资的一般风险评估体系，如建立具有财务指标的风险预警系统，及时评估企业投资的风险和未来回报。此外，有必要逐步建立全面的风险评估机制。在业务或投资开展的全过程中实施风险评估(包括横向和纵向两个维度)，力争将风险降在可控范围内。

总之，对现阶段的我国的国有企业来说，对于内部控制体系的优化发展不应该是一劳永逸的，国有企业各级管理层应充分重视内部控制在日常生产经营活动中的有效性。不仅要严格按照内部控制规定处理，还要考虑是否有内部控制漏洞。必须根据内外部环境的变化而变化，并通过长效监督和评价机制来持续完善内部控制，力争充分发挥内部控制在企业经营发展中的重要作用。

参考文献

[1]蒋雷.国有企业会计内部控制管理[J].财经界,2019(3).

[2]王劭莹.国有企业内部控制机制建设探讨[J].财讯,2018(35).

[3]杨雷.试析国有企业内部控制制度问题[J].中国集体经济,2018(35).

作者:张艳 单位:陕西美鑫产业投资有限公司