内部控制提升医院管理水平

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摘要：新医改在加强居民医疗保障的同时也进一步提高医院的运行效率，发挥市场在资源配置中的决定性作用，借此提高医院资源配置效率。本文将分析内部控制制度建设对于医院管理工作起到的具体作用，从单位层面和业务层面两方面探讨如何加强内部控制制度建设。

关键词：医院管理；内部控制；制度建设

我国社会经济的发展和医疗技术的进步为医疗服务事业带来了巨大活力，而与此同时，医疗机构内部控制制度建设相对企业而言还是比较落后的，管理模式与当今高效率、高质量、高精度的医疗服务需求不相符合，阻碍了我国医疗服务质量的提高。对此我们既要深化医疗体制改革，更要加强制度化管理，释放出我国医疗事业应有的活力。

一、内部控制制度建设对医院管理的作用

医院作为重要的公共服务部门，其社会功能有别于一般企业单位，其主要目的是向社会公众提供医疗服务，满足广大人民群众日益增长的医疗服务需求，公益性始终居于首要位置，盈利性居于次要位置。医院绝大部分人员由具备医疗知识技能的医护人员组成，行政管理人员较少，而有限的行政管理人员中高学历专业性强的人则少之又少，大部分行政管理人员是从医疗岗位转岗过来，相对于企业而言在解决财务管理、人事管理、风险规避等各类专业性问题上管理经验和技能均相对缺乏。同时医院的运营管理也有其特殊性：其一，医院运营具有高风险性，不仅医患矛盾激烈，而且医疗资源分布不平衡无法满足全部医疗需求，因管理漏洞导致的医疗事故会对医院造成严重损失，甚至影响医院声誉；其二，医院的运营成本居高不下，现代医学的专业性对从业人员和医疗设备都有极高要求，无论是购置设备、学科建设还是人才培养等诸多方面都需要大额资金的投入与支持。而政府对医院投入的财政资金占比逐步减少，医院发展越来越多地依靠自身的经营收入，面对复杂的成本核算要求和巨额资本需求，原本粗放式管理已难以为继。在这种情况下医院迫切需要通过建立健全内部控制制度来提高精细化管理水平。内部控制制度的建设和完善能够统筹规划各部门职能责任，构建科学完备、严谨有效的管理模式，提高各部门工作效率，降低运营成本，为严格监管打下基础。对于财务系统来说，内部控制制度建设的加强能够革新其管理模式，严格落实全面预算管理，严厉打击财务舞弊行为，保障财务数据的真实性和有效性，构建风险防控体系，提高资金使用效率。通过改革试点，越来越多的医院开始建立与自身经营现状相适应的内部控制制度体系。然而，制度建设并非一朝一夕之事，需要层层推进、持续改进，构建总揽全局、针对细节的内部控制制度是医院提高管理水平的重中之重。

二、单位层面的内部控制制度建设

医院以提供医疗服务为主要业务，所以医疗业务部门管理一直是医院管理的重心。医院的管理人员也主要由专业医护人员组成，他们往往只重视各医疗部门自身的建设，忽视行政部门在统筹全局、协调各部门运营的重要作用。这样容易形成医疗部门各自为政的现象，医院经营管理缺乏整体性，没有了总揽全局的统一调度，各部门对执行预算和其他规章制度的遵守缺乏积极性，管理漏洞频出，也增加了医院的管理风险。1.行政部门职权划分。医院的内部控制制度建设首先应加强对各部门的统一领导，重视行政部门在内部控制制度建设中的重要作用。首先，应细化行政部门管理职权，改变以往对行政部门粗放的职权划分模式。例如针对财务部门，专门划分出预算管理、成本管理、资产管理等具体负责科室，明晰各部门权责，加强各行政部门与医疗业务部门的工作联系，确保业务信息及时上报，加强行政部门对各部门的管理作用。同时，为了适应现代化管理模式，应精简行政部门层级，使行政部门层级趋向于扁平化，提高信息传递速度，降低管理成本，提高管理和决策效率。更为重要的是要加强医院管理层统一领导。在内部控制制度建设期间，首先要围绕最高管理层建立内部控制建设小组，把控全局，协调行政部门和医疗部门职权，协调各部门的利益，规范各个业务流程，加强管理层的统一领导能力，发挥其在内部控制制度建设中的牵头作用，且能够在内部控制制度建设完成后持续发挥关键领导作用。同时要重视专业管理人员的作用，医院管理层可以适当引进一些高素质的管理人才，使经营管理和医疗业务管理相结合，提高长期管理能力。另外，要保证管理层决策科学性，采用集体决策制，所有三重一大事项必须经过集体决策联签制度通过，避免一言堂，避免出于私人目的损害国家集体利益。由此注重内部控制制度的权力制衡，同时注重监管人员的地位，重视其独立性，为监管部门独立行使职权打下基础。2.监管部门独立化。医院的内审部门长期处于次要地位，在职权行使上受到各利益部门的掣肘，功能单一且监督评价作用不能得到全面发挥。有些医院甚至未设置独立的内审部门，将其挂靠在财务部门名下，或未配备专职的内审人员，由财务人员自管自查，监管职能形同虚设，这类组织架构下极易发生贪污腐败、违法违纪的行为。按照内部控制制度的要求，医院应当建立不隶属于财务部门和各业务部门以外的独立的内审部门，从最客观的角度监督医院财务收支和运营管理。内审部门应该直属于管理层，向医院法人负责并直接汇报工作，防止利益相关人插手内审业务的开展。同时内审业务也不应该仅局限于事后审计，而是应该扩展至业务活动的全过程，加强事前审计监督、事中审计督查与事后审计评价相结合的全过程审计方式，改善审计方法，提高审计效率。监管部门还应当与医院的内部控制制度紧密结合。根据内部控制要求建立各部门行为规范和业务流程准则，并加强绩效考核与内部控制制度执行结果的联系，建立行之有效的绩效考核指标，激励各部门工作人员严格执行内部控制制度，准确反映医院的预算执行、建设项目、财务收支等情况，合理保证内部控制制度建设与执行符合医院的实际经营情况和长期战略规划，及时发现漏洞和隐患，防范潜在风险。

三、业务层面的内部控制制度建设

1.落实全面预算管理制度。2012年国家就已出台关于医院执行全面预算管理的相关规定，然而至今部分医院仍未完全执行，全面预算管理流于形式，发挥不出应有的效应。原因有以下两点：其一，相对于财务部门，医院管理层更重视科教研与医疗部门，财务部门地位不高，会计管理职能得不到全体业务部门的响应；其二，部分财务人员工作能力较弱。所以我们必须在内部控制制度中强化全面预算管理，加强医院全体员工的预算管理意识。建立由财务部门牵头、各部门负责人员参加的全面预算管理小组，综合讨论，协调各方利益，使预算分配科学化、明细化，预算编制具体到每个部门每项业务的细节，真正做到全面管理、全程管理、全员管理的目的。同时改进预算编制方法，放弃增量预算编制法，采用零基预算编制法，重视全面预算管理的执行情况，及时反馈预算执行情况，并发挥考核制度的激励作用，以便财务部门有效地作出财务预算执行分析。同时为了提高预算管理水平，要对财务工作人员加强培训，必要时引进高素质的会计人才为医院预算管理提供新思路、新方法。2.严格收支审批制度。医院收支审批制度的不严格导致财务会计记录与实际收支状况不相符，对医院正常的管理秩序产生不良影响。在收入汇总方面，医院涉及的收费项目繁多，HIS系统中的信息如未能及时上传并与财务系统一一对接，即给财务工作增加困难的同时，又给数据的完整性带来一定的风险。而在支出报销方面，若流程设计不科学合理、来自利益方干扰项较多等原因，会导致审批不严格，出现错报、多报等情况，影响医院资金使用效率，给医院资源造成极大浪费，甚至出现贪污腐败现象。对此，一方面要将医院前端的HIS服务系统与后台财务管理软件系统无缝对接，实现财务数据实时上传录入与实时监控。另一方面严格制定并落实审批流程，科学规划费用收缴和报销管理，加强对相关工作人员的培训工作。既要加强对业务操作规范的学习，更要提高他们的职业道德素养，严守职业道德底线，同时在报销程序上，需要严格审查票据、文件，建立票据专人管理制度，对每一项报销退费项目都做到严格登记，妥善保管原始凭证。对于受到干涉而强行报销的项目，向监管部门汇报的同时还应登记备案，方便审查监管。3.强化资产管理制度。医院固定资产管理的重点是大型医疗设备，它们耗资大，在临床医疗、科研教学中发挥至关重要的作用，也为医院带来大量医疗收入。加强对固定资产的管理能够降低医院管理成本，避免设备发生故障影响医疗工作的正常开展。针对固定资产管理，需要在理清权责的基础上加强规章制度建设，严格规定固定资产定期检查、维护的操作细则，详细记录设备使用状况，及时排查设备故障，预防潜在风险。在固定资产的采购阶段，需要严格把控采购合同、资产凭证、地址信息等与有关的信息数据，方便日后维护保养和会计管理，准确反映设备使用状况。重视对淘汰设备的管理，加强对报废、损坏设备的审查，严格规定淘汰设备的处理流程，审查相关的处理票证，避免国有资产不当使用或人为流失。

四、结语

在医疗市场竞争日趋激烈的今天，加强内部控制制度建设是提高医院管理水平的重要途径。各大医院必须顺应时展趋势，按照精神和制度建立健全医院内部控制体系。内部控制制度建设需要医院全体工作人员的共同努力，良好的制度既需要科学合理规划，符合医院实际和长远发展目标，更需要全体人员强化内部控制意识，严格执行内部控制制度，按制度办事强化执行力，方能使制度建设与医院管理形成动态平衡，共同推动医院长远发展。

参考文献

1.何堃.新形势下公立医院如何做好内部控制精细化管理.我国总会计师，2017(10).

2.杨蕴.医院财务内部控制以及风险管理研究.财经界(学术版)，2018(12).

作者:何晓宇 单位:上海中医药大学附属普陀区中心医院