集团公司内部控制论文5篇

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第一篇：投资集团公司内部控制问题解析

一、投资集团内部控制改革必要性分析

随着我国资本市场的不断发展，一些初具规模的投资集团公司已经形成，很多投资集团公司在企业管理上面也积累了一定的经验。但是一些投资集团公司在内部控制管理方面仍然存在或多或少的问题。自从著名的中国投资有限责任公司因为投资美国黑石集团股票导致资产大幅亏损事件被曝出以后，我国学术界和实务界便开始关注投资集团内部控制问题。我国财政部也了《内部会计控制规范——对外投资》来指导投资集团公司来建设规范的内部控制体系，同时形成了包括岗位分工、授权批准、项目可行性研究、项目跟踪、项目监督检查的内部控制理论框架，在投资集团公司还引入了投资战略控制和投融资风险管理控制，并形成了研究重点。投资集团公司的特殊性决定了内部控制之于投资集团公司来说是其管理工作的核心所在。与一般的生产性企业不同，投资集团公司的内部控制问题在兼顾企业自身内部管理的同时也关系到企业投资项目的盈利问题。我国现在已经出台了一系列针对内部控制建设的指导文件，完善的内部控制建设不仅对于公司的稳健经营具有重要意义，也是投资集团公司顺利进入资本市场的必要条件，现代企业制度的发展已经证明内部控制制度的建设对于企业提升经营管理水平和抵抗风险能力具有重要的作用。

二、投资集团公司内部控制中存在的问题

（一）会计处理不规范，财务管理水平低下

会计处理规范是企业的责任，但我国部分投资集团公司在会计处理上缺乏《企业会计准则》所要求的谨慎性，从而暴露出一些隐性的问题。这类问题在初期往往不易被察觉，但若不能被及时解决，可能会积少成多，最终造成不可避免的损失。《金融机构加强内部控制的指导原则》中规定，会计账务处理必须实行岗位分工，明确岗位职责，严禁一人兼岗或独自操作全过程。会计岗位实行定期或不定期轮换。一些投资集团公司对“不相容职位相分离”的原则未给予高度重视，这就会给想要盗用公款、为自己谋取私利的人员提供便利。因而加强会计岗位优化设置是十分必要的。另外，在具体的会计处理上，常出现诸如应收账款长期滞留账上、资产公允不规范等问题。这些不合理的会计处理会使企业财产收支情况恶化，进而影响到企业全局财务控制。

（二）缺乏固定的内部风险评估机构

投资集团公司资金周转量大，盈利状况较好时利润数额可高于传统制造业。正是由于利润数额的巨大，企业可能存在过于自信的风险，将大量人力财力投入到主要业务部门，却未利用专项资金及引进人才来设立风险评估机构。这一机构虽然不能直接参与投资集团公司经营活动，但起着“保驾护航”的作用，能从全面专业的角度分析市场风险，在充分考虑风险因素的前提下帮助企业进行决策。

（三）企业整体缺乏风险控制的意识

目前我国投资集团公司中，进行风险管理工作的主体多为企业高级管理人员。普通员工只是在岗例行完成任务，缺乏风险管理的意识。这样，在风险控制层面，企业上下级处于断层状态，无法进行日常风险作业对接。高级管理人员单方面地控制风险是远远不够的。若不从每个微小的个体入手，那么企业整体便无法形成良好的风险管理环境，潜在的威胁也就不易被发现。

（四）未建立有效的监督机制

内部监督在企业内部起着把关的作用。如果监督工作到位，企业大部分风险就能保持在可控范围内，那么企业可以防止某些制度上或操作上大的漏洞，进而能够及时应对那些可能威胁到企业自身利益的事项。

三、完善投资集团公司内部控制的对策建议

（一）完善公司内部控制制度

投资集团公司应该基于企业自身特点，全方位地健全公司内部控制制度，坚持内部控制制度的制约性原则，对于有利益冲突的岗位根据制约性原则进行内部控制，对企业经营实行双人负责，双重保障。通过合理的内部控制机制设计保证内部控制制度的有效性，避免内控制度形同虚设的结果。同时通过完善的制度设计保证企业内部控制制度的独立性，充分发挥内部控制制度在企业管理过程中的监督作用，使得内部控制制度能够真正地位投资集团企业的健康发展保驾护航。

（二）发挥内部审计独立性，提高风险控制能力

投资集团公司应该通过内部控制构建严密的风险控制制度，对于可能出现的风险点提前预防控制。比如某投资集团公司部分管理人员利用职务之便私自挪用公司资金通过证券公司投入股市，最后由于股市萎靡，投资股票资金亏损严重，给该集团公司带来了很大的损失。造成这一问题的原因在于集团企业内部关于资金管理的内部控制不健全，大量的资金仅仅几名管理人员就可以调配，同时也说了内部审计部门的作用难以有效发挥。另外，投资集团应该具有相应的风险评估机制。对于企业日常经营的各个环节建立相应的风险控制标准，通过实际工作情况与风险控制标准的偏离对企业的经营进行评估。针对可能出现的风险提前做好预防措施，保证潜在风险真实发生时对投资集团公司的危害最小化。

（三）重视内部控制，加强部门建设

投资集团公司要想充分发挥内部控制制度的作用，加强内部控制部门的建设具有重要意义。一般企业的内部控制部门都是由企业最高管理层发起建立。但是管理者在日常管理决策过程中往往偏向于一般业务的经营决策，对于内部控制管理部门的重视程度远远不够。无论是企业的公司治理制度还是内部控制制度，其最终目的都是要控制公司的风险，提高公司的经济效益。

（四）明确内控目标，形成切合公司实际的企业文化

投资集团公司应该树立全员学习的企业文化。在内部控制制度方面，尤其应该加强员工关于内部控制文化方面的培训，提高全体职员的内部控制意识。另外，不能生搬硬套一些成功企业的所谓成功经验，一定要结合公司自身的特色来树立投资集团公司的企业文化，保证公司文化与公司的发展阶段相适应，确保公司文化的群众基础。同时，投资集团公司作为一个人力资本集中、依赖知识产出的公司，加强公司员工的培训机制建设，对于支撑公司未来可持续发展也具有非常重要的意义。

四、结语

内部控制对于投资集团公司的健康发展具有重要意义，我国各投资集团公司管理层应该重视公司自身内部控制制度的建设，将公司内部控制制度与其业务活动紧密结合起来，充分发挥内部控制对于投资集团公司风险防范的作用。同时，投资集团公司应该不断完善公司内部控制制度，优化内部控制部门，普及公司全员的风险教育，只有这样，才能使得内部控制充分推动投资集团公司的进步，保证投资集团公司不断发展壮大。

作者:郑慧 单位:德丰利达资产管理集团

第二篇：浅议集团公司集权分权内部控制

一、集团公司在财务管理方面普遍存在的问题

1、“集权式”财务管理模式存在的问题。

1）集权模式下做出的决策很大程度上取决于集团管理层的判断和分析，这种自上而下的决策机制，让子公司的建议无法充分表达，决策有时不能及时、准确应对市场变化。

2）子公司没有财务决策权，财务的相对独立性不能得到尊重，财务管理活动往往受制于集团财务部门的指挥，子公司难以独立坚持自己的原则，子公司会逐渐丧失应有的灵活性和创造性。

3）集团公司由于管理层次多且管理跨度大，容易导致财务管理脱离经营实际，出现集团财务部门对子公司财务管理权力的误用，一旦集团决策失误，子公司无法进行及时调整，造成子公司过度依赖集团公司。

4）集团财务部门既是制度的制定者又是制度的执行者，可能造成事中缺乏控制，事后审计监督也流于形式的，无法建立有效财务监督体系，给财务管理和监督带来极大的风险。

2、“分权式”财务管理模式存在的问题

1）集团公司整体战略规划有时会得不到子公司的高效执行和落实，子公司各自为战，形不成合力，导致集团公司的长期战略无法实现，同时对公司整理业务的发展影响较大。

2）该模式弱化了集团公司财务部门对子公司财务的掌控，不能及时发现子公司生产经营面临的风险和重大问题。

3）该模式在资金综合使用上受到限制，各子公司分别安排资金使用计划、贷款计划和闲置资金理财计划，导致集团内部不能合理调剂资金使用，资金整体运作效率降低。

4）当子公司享有很大的财务、经营自主权时，集团公司会难以有效约束子公司的经营行为，从而造成子公司“内部控制人”的问题，子公司就可能最大化追求其自身的利益和短期效益，甚至因追求自身利益而忽视或损害集团公司整体利益。

3、内部控制存在的问题

1）面对日新月异的市场经营环境变化，集团公司在风险意识方面没有提升到应有的高度，缺乏有效的风险防范管理机制，导致子公司在风险防控方面更加薄弱，甚至没有风险意识，致使集团整体系统风险不断凝聚。

2）全面预算管理水平滞后限制了企业整体目标的实现，有的企业把预算和计划混淆，有的企业把企业预算当作财务预算，同时预算奖惩措施也不能够落实，影响了企业预算编制、执行人员的积极性，预算最终流于形式。

3）集团公司内部审计监督机制运转不顺畅，有的企业虽然建立了内部审计制度，但内部审计却难以充分发挥其职能，存在走过场现象和停留在文件层面现象。在审计过程中遭到来自各子公司的各种阻力，审计监督不能够真正触及子公司筋骨，对出现管理漏洞，不能够及时发现并解决，造成监管真空。

4）集团公司在考核、奖惩方面制度不健全，方式、方法单一，同时在对子公司考核时有一定的随意性，不能够按照统一标准进行考核，导致考核结果不能够真实反映各子公司实际经营情况，考核的公平性受到质疑。

二、集团公司财务管理思路

财务“集权”和“分权”只是一个相对的概念，针对不同股权关系的子公司，集团公司采取不同的财务管理模式。如何建立一套合理的财务管理模式，发挥集团公司的规模优势，使子公司在集团公司统一财务政策指导下，够享有最大程度财务自主权。

1、以产权关系为纽带对集团公司财务进行统一领导

1）以母子公司产权关系为纽带，设置集权为主、有效分权的财务管理模式，子公司财务管理目标要符合集团公司整体发展战略，所有的生产经营活动都要围绕其展开。

2）根据子公司的实际生产、经营特点，集团公司制定统一、可操作的财务规章制度，集团公司对子公司重要财务决策进行审批，给予子公司日常财务决策的自主权，规范子公司财务行为，激发子公司管理层工作热情和创造力。

3）集团公司依据产权持股比例，以出资人的身份向子公司派出财务总监，监督子公司重大及日常生产经营情况，特别对子公司经营策略是否符合集团公司的总体战略目标，对子公司重大的投资、融资决策等形成分析材料汇报至集团公司，构建集团公司和子公司之间信息沟通的桥梁，提高子公司财务数据的真实性、及时性、完整性。

2、以资金管理为核心促进集团公司财务集权和分权的有机结合

1）子公司制定年度资金使用计划，集团公司对子公司的各项资金实行统一安排。集团公司对母子公司资金计划编制、执行，资金筹资、投资等行为实行统一管理，实现资金管理的相对集中统一。

2）集团公司对母子公司重要节点（如：贷款还款日、基建项目付款日等）资金使用上统一调剂，充分利用集团公司综合优势提高整个公司的资金筹措和使用的效率。

3）子公司对日常业务资金使用拥有自主权，在日息万变的市场上能够快速扑捉商业机会和及时风险控制，提高子公司管理层工作灵活性和积极性。

3、以内部控制为抓手解决集团公司财务集权和分权的矛盾

内控制度是一项与实践联系相当紧密的管理手段，在合理集权和分权的基础上，结合企业实际，建立一套符合企业长远发展的内部控制制度。

1）在企业风险管理过程中，每一位员工要树立“风险无处不在”的理念，应当知道个人职责对公司风险有怎样的影响，树立强烈的风险意识和内控责任意识。

2）集团公司要结合企业实际，管理层带头遵守预算管理制度，明确预算编报、执行责任，加强预算监督、评价、奖惩、分析等工作，量化预算工作完成质量，提高全员参与热情，推行全面预算管理体系。

3）建立集团母子公司财务监督体系。一是独立于集团财务之外，建立集团内审机构，以保持内审工作的公正性和权威性；二是建立内部财务监测预警机制，对集团公司的财务现状及未来的走向作出分析，对个别子公司的财务及经营风险作出分析，及时引起管理层的重视，降低可能发生的风险。

4）制定一套科学、高效的业绩考核办法，真实反映集团母子公司的财务状况和经营成果，完善对公司各个层面的薪酬激励制度，公司负责人及管理层薪酬与公司经济效益增长挂钩，公司职工薪酬与对公司贡献大小挂钩。集权与分权是相对的，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权，企业是一直在发展变化的，并不是一成不变的，所以在实际的财务管理工作中，集团公司要将财务管理机构、会计核算机构、监督机构分开设置，建立统一内部控制约束机制，合理配置集团公司各方面资源，充分调动每个子公司、每个部门的工作积极性，为集团公司实现长期战略目标发挥重要作用。

作者:刘志浩 单位:聊城市东元资产经营有限公司

第三篇：集团公司内部控制研究

一、黑龙江省集团公司加强内部控制建设的意义

内部控制制度是指集团公司为了实现自身的生产经营目标，保障集团公司会计信息及财产的安全性、可靠性及完整性，在分工负责的基础上展开一系列集团公司内部的经济活动的制度措施。集团公司财产物资的安全离不开完善的内部控制制度。通过采取各种有效的内部控制，可以有效的预防和减少公司内部财产损失、资源浪费、资金盗窃、高层贪污、会计人员随意挪用公款等问题的发生；健全的内部控制制度增加了会计信息的真实性，科学性，有效性及可靠性，同时也是管理者科学预测未来的基础。健全的内部控制制度可以使集团公司管理者在遇到突发事件做出正确的决策，减少集团公司的损失。集团公司内部控制通过职务分离、内部审计、岗位轮换等手段，对会计数据的从采集到汇总的各个流程实现全方面多角度的监控，从而有效地降低错误发生的概率，提高数据资料的正确性；完善的内部控制制度能够提高集团公司的运营效率，提高集团公司职工劳动的积极性，最终实现集团公司与内部职工的共同发展；经济的快速发展增加了企业外部环境的不可控性，增加企业间的恶性竞争及管理风险，而完善的内部控制制度是集团公司规避风险的有效措施之一。集团公司的不断发展离不开科学的预知风险与规避风险。因此，完善的内部控制制度对于集团公司财产物资安全、会计信息的科学性及准确性、集团公司的运营效率、风险防范及自身竞争力的提高等具有重要意义。

二、当前黑龙江省集团公司内部控制存在的主要问题

（一）内部控制环境相对较差

内部控制环境由集团公司人力资源政策、集团公司内部治理机构、集团公司内部审计、集团公司机构设置及集团公司内部人员权责分配等方面组成。内部控制环境相对较差集中反映在以下四个方面：第一，集团公司内部机构设置不合理。集团公司为降低运营成本，大量减少内部财务部门人员，其结果必然是使集团公司内部部门缺乏牵制环节，进而导致集团公司内部部门缺乏协调，最终导致集团公司内部各部门间信息交流及沟通不灵敏；第二，集团公司制度不健全。主要表现在集团公司各部门及内部职工缺乏相应的激励与约束机制；第三，集团公司董事会，监事会等内部管理层内部控制意识薄弱。一方面集中表现为缺乏内部控制制度，另一方面表现为集团公司内部各个部门及全体员工很难具体落实执行内部控制制度。现实内控体系建设中，内部控制未能实现集团公司各个职能部门的共同参与，无法保障职责分工在内控管理过程中的合理性，科学性及有效性，影响内部控制目标的实现；第四，集团公司制度不全面。具体体现在没有针对性，及未对集团公司从生产到销售的各个环节及集团公司内部的各个部门制定出相应的内部规章制度。

（二）内部控制制度缺少科学性，办事只凭经验

内部控制制度不规范化具体体现在以下两个方面。第一，粗放的操作流程，具体表现在集团公司内部控制操作规范流程较为粗放，缺乏详尽的、统一的岗位操作流程。第二，即使制订出相应地具体的操作流程，但大多集团公司只是停留在表面文章上，没有贯彻执行。建立健全的规章制度和具体的岗位操作流程可以有效地防范风险，避免资产严重浪费和损失，改善经营效益，防止内部控制制度流于形式。

（三）风险意识淡漠

由于改革开放的不断推进，市场经济的快速发展，导致集团公司面临着前所未有的环境变化及生存风险，如各种市场风险、内部营运风险、不断更新的技术风险等。科学的风险评估则可以使集团公司及时识别分析经营活动中存在的风险，合理并及时确定风险应对策略。但黑龙江省集团公司普遍缺乏这种机制。导致集团公司内部管理层间并没有形成有效的互相监督及相互制约的机制。与此类似的是董事会中没有建立风险评估委员会，造成董事会的随意决策。例如安然事件，安然公司作为世界最大的能源交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，安然公司为了防止公司高级管理层利用股权分散滥用“人”职权，侵犯中小股东利益，设置独立董事制度，但是安然公司的独立董事却形同虚设，根本没有履行应尽的职责，安然公司大部分懂事均为独立董事，而且这些独立董事基本上都是纵横政界、学界、商界的知名人士，与其他集团公司懂事相比，安然公司具有得天独厚的资源优势，但即使是这样，安然公司各懂事也未能为安然公司的股东把好监督关，最终遭到了集团公司投资者的起诉。（四）内部审计机构监督不力我国集团公司内部控制中虽然有四大监督（自我检查、会计控制、内部审计监察、外部审计监察），但是在实际中却并没有发挥实际作用，比如内部审计的功能仍然是查错和防弊，不注重事前、事中的控制，只是事后审计，出现问题后再补救，其结果必然是导致集团公司走向灭亡。例如中航油事件，新加坡公司基本被陈久霖一人控制，在进行各种场外交易时没有执行公司制定的规章制度，因此集团公司控制不了新加坡分公司的活动，更加无法通过正常的财务报表发现其秘密，对于他的各种违反内部控制制度的行为集团公司无法制止，对于陈久霖来说内部控制制度就是一个摆设，起不到如何监督作用，最终导致破产。

三、加强黑龙江省集团公司内部控制的对策及建议

（一）优化内部控制环境

第一，集团公司要学会树立先进的管理思想和管理目标。集团公司内部管理思想是集团公司价值观念、内部控制的观念及经营理念的集中体现。为了集团公司的健康发展，集团公司管理层必须树立科学的管理思想，自觉学习先进的管理理念，把实践与理论相结合，自觉形成风险管理观念，明确自己对内部控制的责任。第二，集团公司要建立优化的组织结构及高效的运作程序。集团公司不仅是一个个体单位，更是一个群体组织，作为一个组织，其运行需要规范的运作程序。集团公司面对日趋激烈的市场竞争，要学会与时俱进与吸收消化，在不同时期要主动调整自己的经营策略和经营战略，这需要集团公司组织结构的优化来配合。高效的运作程序包括两个方面，首先是严格的授权，其次是明确的责任。第三，集团公司要建设良好的集团公司文化。集团公司文化是一种力量，对集团公司的发展起着至关重要的作用。集团公司要在集团公司内部形成良好的学习的氛围，集团公司内部职工要善于从书本上学习和总结现代集团公司管理的知识，制订适合自身发展的内控制度。集团公司内部要强调“学以致用、终身学习”的理念。第四，集团公司要学会主动建立超前、务实的人力资源管理。在这里，超前是指集团公司人力资源的管理要充分考虑到集团公司未来的发展高度及发展需求；务实则是指在人员的酬薪、晋升等处理上，不能徇私舞弊，结党营私，要坚持公正，要制度化及透明化。另外，人力资源管理还要学会发现与储备各类人才。这样，集团公司和员工才能共同发展。

（二）健全内部控制制度

集团公司应该以《集团公司内部控制基本规范》、《集团公司内部控制配套指引》及《集团公司内部控制规范-基本规范》等文件为依据，结合集团公司目前的实际情况，制定出适合自己发展的管理制度，学会合理地对集团公司各个部门及员工进行责任分工和考核。同时，为了促使基因公司员工进一步了解集团公司文化，熟悉集团公司部门，掌握内部机构设置和权责分配情况，集团公司还应当汇编员工手册、组织结构图及业务流程图，并通过岗位描述、权限指引等方式进行引导。三泰集团内部审计部门对三泰环保公司进行了内部控制设计，并编制了《内部控制管理手册》，确保三泰环保公司在业务迅猛发展的过程中建立和健全了一系列规章制度，规范了公司管理。

（三）加强风险管理

首先，集团公司董事会，监事会等高层管理者必须树立风险防范与控制意识，同时，也需要对集团公司内部员工进行积极的引导，使他们浙江树立风险防范与控制意识。集团公司需要从领导层到基层员工都高度重视风险防范意识，对集团公司自身所处的环境有准确的把握，且对市场变化持有高度的敏感性，从而使得集团公司全体员工都可以参与到风险防控建设及内部控制中，营造出加强风险管理、提高集团公司效益的集团公司文化氛围。其次，集团公司要建立规范系统的财务决策机制。最后，集团公司要完善风险控制制度，规范财务管理基础工作。集团公司需要加强内部控制，建立严密的风险控制机制。这需要根据集团公司自身所处的实际环境，研究制定系统的、科学的、有效的预警机制，保证集团公司在面临突发事件时可以及时地采取措施，稳定集团公司经营秩序和保持市场竞争力。

（四）强化内部审计的监督作用

第一，集团公司需要提高内审工作人员的素质。一方面集团公司应要加强审计机构管理，提高审计人员的数量与质量。另一方面，首先，要使集团公司内部审计人员明确其工作的主要职责和方式，其次应该加强对内部审计人员的培训以及新形势下对其工作的要求，同时，内部审计人员还要加强学习现代集团公司经营管理知识，提高自身管理水平，加快适应新形势下对其工作的要求。第二，集团公司应该拓宽内部审计领域。随着时代的发展，现如今内部审计领域不仅仅局限于财务会计领域，而是贯穿公司治理到经营管理的方方面面。第三，集团公司要提高内部审计的独立性。第四，集团公司要提高集团公司领导对集团公司内部审计工作重要性的认识。集团公司领导必须把集团公司内部审计作为评价集团公司经营业绩的一项重要内容。集团公司领导要获得集团公司自身的稳定发展，就必须依靠包括内部审计在内的治理工具，以保证集团公司在经营管理工作中不出重大经济问题。这样有助于提高集团公司领导对集团公司内部审计工作的认识，从而自觉组织、准确定位和加强对内部审计工作的领导，充分发挥和依靠集团公司内部审计的作用。

四、结论

在市场经济下，集团公司内部控制是每个集团公司发展非常重要的一个环节，优化的内部控制环境、健全的内部控制制度、风险管理制度体系及内部审计监督的强化是集团公司提高集团公司的核心竞争力及提高经济效益的有效保障，是引导集团公司健康平稳发展的理论基础，是推动集团公司向前迈进的动力源泉。

作者:张春利 单位:嫩江凯迪绿色能源开发有限公司

第四篇：企业集团财务管理中心内部控制探索

一、企业集团财务管理中心内部控制问题分析

1．企业集团缺乏统一的内部风险评估机制

对于企业集团而言，其内部风险评估过程中各级部门、管理层应当对企业存在的风险进行确认。事实上，任何企业及其责任中心，都面临着各种类型的风险，需要根据实际情况针对风险分析系统进行识别。然而，当前国内很多企业集团缺乏统一的内部风险评估机制，以致于不法分子乘虚而入。比如原国储局调节中心的工作人员刘某，不仅为中心做交易业务，而且还个人建立了一个超过20万吨的头寸，虽然被严重套住，但是却长时间没有人察觉到。之所以会出现这样的问题，主要是因为刘某曾为国储局调解中心赚取过数量可观的利润。直到事发，原中国银监会主席刘明康对此坦言道，因市场风险控制和评估机制乏力，导致国储局损失严重。

2．企业集团内部协调机制不健全

对于母子公司而言，只有相互协调，才能实现企业集团的整体发展目标。在协调过程中，其基本方式既可以是相互优化调整、监督和会议协调，又可以成立专门的协调工作机制。在实践中，除母公司向子公司委派财务主管人员以外，很难看到企业集团内部相关协调机制，以致于母公司无法准确了解、监督子公司的活动。

二、加强企业集团财务管理中心内部控制的有效策略

通过以上对当前企业集团财务管理中心内部控制过程中存在的问题分析，笔者认为要想加强内部控制，提高财务管理效率，可从以下几个方面着手：

1．加强企业集团内控文化建设

企业集团应当以风险管理为核心，加强集团内控文化建设，在此过程中，应当树立风险意识，形成全体员工遵循的价值理念、工作信念，以及经营哲学，从而为企业集团的内控制度设计与执行提供坚实的理念支撑。同时，还要不断增加企业内控制度制定的参与度、提高其透明度。企业集团应当根据实际需要，开设各种类型的专题讲座，并且做好内控宣传工作，在企业集团成员内部全面推行内控管理文化，采取自上而下的内控模式，从企业集团高层开始，参与到内部控制工作中，让全体员工都树立风险防范的意识。

2．加强财务管理，优化内控操作规程

在企业集团内控过程中，应当加强财务管理，严格落实分级授权机制。企业集团会计人员在会计核算过程中，应当以法律规制为核心，会计人员在处理账务时，财务岗位分工制，加强各岗位间的协作与制约。针对财务会计人员的工作程序及岗位分工，严格授予相应的处理业务的责任和权力，以明确分工和权责形成严密的风险防范体系。同时，还要优化内控操作规程。在风险预防过程中，应当以业务操作规程为切入点，严格按照规范、安全，以及高效和实用等原则，设置标准化规程，在更新业务前需健全操作规程，积极开展新的业务，以免出现风险问题。

3．加强对重要物品、岗位的有效管控

实践中，为了能够有效提高风险防范意识，企业生产过程中所用到的资金、材料、成品或者半成品等，均需由专人负责管理。尤其是一些较为重要的物资，需要由专人进行保管，而且还要责任明确，最大限度地缩小接触人员的范围；对于重点岗位，建议采用定期轮换制，做好检查和平行交接。同时，企业集团内部还要强化监督和检查，使各项规章制度能够有效地落到实处，避免出现经济类犯罪行为。基于此，企业集团一定要严格按照授权批准、资产接触，以及岗位牵制等，全面寻找各业务流程的一般和关键控制点，并在此基础上建立财务、纪检以及稽核和监察监督管理体系，加大监督、检查力度，对违规操作行为、人员进行严格管控。

三、结语

企业集团内部控制是实现其可持续发展的关键，关系着企业集团财产物资安全、会计信息真实度，以及风险防范，因此应当加强重视。针对当前企业集团内部控制过程中存在的问题，本文从加强企业集团内控文化建设、财务管理和优化内控操作规程，以及对重要物品（岗位）进行有效管控和企业集团内控人员培养四个方面，提出了建议，以期我国企业集团的可持续发展。

作者:周瑞 单位:乌鲁木齐高铁枢纽综合开发建设投资有限公司

第五篇：集团公司内部控制问题及对策

一、集团公司内部控制的重要性

（一）内部控制是集团公司提高经营效率的保证

内部控制系统包括企业的政策、程序、任务、行为，这为企业的各项业务操作提供了必要的指引，使企业能够对与实现企业目标有关的重大业务、经营、财务、法规及其他风险做出适当反应，及时进行纠偏，使企业能够沿着预定的轨道发展，从而提高企业的运营效益和效率。

（二）内部控制可以提供良好的风险预警系统和信息沟通机制

集团公司为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出一系列带有全局性和长远性的谋划，形成自己的公司战略。而在实现战略目标时，集团公司需要能对阻碍目标实现的重大风险做出反应，这些风险可能来自业务经营、合规、运营或财务方面。较好的内部控制能为集团公司有效识别这些重大风险，并及时传递给相关人员。

（三）内部控制可以保证集团公司在国家法律允许的范围内进行生产经营

集团公司是多级法人结构的复合体，成员企业众多且呈层级性，各成员企业根据法人结构拥有程度不同的自主权。按公司治理的要求，企业的所有权和经营权是分离的，集团总部不可能对成员企业的每一项经营事务进行审批控制，也难以随时发现各子、孙公司（集团成员）逾越法律法规的经营行动，需要建立一种制约体系来保证成员在合法、合规的轨道上运行。

（四）内部控制有利于提高集团公司的执行力

现代集团公司大多采取这种方式：在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。这种方式具有一定的优点，但也容易产生分散主义和本位主义，内部控制可以强调纪律，提高执行力。

二、集团公司内部控制的主要内容

（一）内部环境

从治理结构来看，集团总部应利用投资关系向成员公司委派董事，派驻董事通过董事会执行集团总部的战略，并向成员公司董事会推荐总经理、财务总监等人选，并纳入派驻员管理，实施对成员公司经理层的有效控制。从机构设置和权责分配来看，集团公司应当按照层级不同进行分配权责，决策权与执行权清晰分开，每个层级对直接下个层级进行股权控制和重大经营决策指导，但不直接干预下个层级的具体经营细节。内部审计机制建设方面，建立多层次内部审计机构，每个层次内部审计机构直接向上级审计机构负责，以保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。人力资源政策方面，应当从有利于集团公司可持续发展角度完善员工的聘用、培训、辞退与辞职制度，对涉密岗位人员签订含竞业限制条款的合同。企业文化建设方面，集团公司应当创造一种除了财富之外还重视声誉的价值观氛围，一种审慎而积极的经营风格，以此来影响员工坚持诚信和道德观，不弄虚作假应对考核和业绩评价，不铤而走险盲目追求业绩。

（二）风险评估

在目标设定与风险识别阶段，需要开展详细调研工作，进一步了解集团内控环境、业务运作、流程层面、制度层面存在的不足和风险。在风险分析和风险应对阶段，需要组织集团中高层领导参与风险评估，与集团管理层对于集团重大风险进行充分研究，深入分析重大风险对集团的影响，并进一步制定重大风险应对方案，着重强调风险预防和过程控制，从源头上降低风险发生的几率。

（三）控制活动

集团公司应根据其战略目标将成员公司分成若干责任中心，责任区分明确，对成员公司按其职责授权，同时设立专门委员会或职能部门，协调不同成员公司之间的活动，从而进行组织控制。同时在关键人员上要做到职责划分，尤其对集团的派驻员，比如成员公司的总经理与财务总监职责划分清楚，同时向集团总部负责，降低错误，减少舞弊。集团公司内部建立各级预算控制，同时对成员公司的业绩进行复核，对各成员公司当前的业绩与预算、以前期间或标杆相比较，以此反映目标的完成情况，并对其中的差异进行调查，以采取纠正措施。

（四）信息与沟通

集团公司要设立一个完善的沟通程序，以获取必要的信息，并向需要这些信息的所有人员提供。集团公司一般采取建立信息系统，以避免人为传递偏差和阻碍，同时加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，使信息系统安全稳定运行。

（五）内部监督

集团公司应建立由集团总部审计机构与各层级成员的审计机构共同构成的内部监督体系，各级机构在集团内部监督体系中各司其职，又相互配合，共同实现对集团公司内部控制的监督。集团公司业务的综合性，要求内部监督具有区别性和针对性，采取的方式、范围、程序和频率，除法律法规有特别规定的，一般要根据成员公司的经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等分别确定。集团公司内部监督应具有宏观和长远的目光，不能仅仅针对具体项目开展，更应注重与企业目标结合，实行战略型管理。集团公司的内部监督应注意日常监督与专项监督结合，定期监督与不定期监督结合，并确保建立畅通的报告渠道，使发现的重要问题能及时送达治理层和经理层，发挥内部监督的权威性。

三、集团公司内部控制存在的问题

（一）公司治理结构不完善

对于国有集团公司，实际控股股东是国资委，或者未设立董事会，或者董事会成员由上级任命，往往与经理层重合，这种情况会造成所有者缺位现象，经理层的的权力偏大，经营者建立内部控制的动力不足。对于民营集团公司，情况则相反，民营集团公司的所有者往往在创业阶段依靠家族式经营模式一步步发展起来，渐渐形成只相信本家族人的思想，崇尚“人治”，在重要位置上安插“自己人”，导致民营集团公司对经理层授权不足，把经理层架空，控制环境较差。

（二）集团公司成员分散增加内控难度

集团公司成员数量繁多，散布在各个区域，从事不同行业，具有不同的行业、地域特点，集团总部往往赋予其成员公司较大的自主决策权。集团公司这么做的初衷是希望能极大地激发成员公司的主观能动性，以快速有效地应对市场、环境的变化，但大量自主决策权的下放却往往降低了集团成员的纪律性和执行力，造成集团成员各自为战，无法发挥集团公司“1+1>2”的协同效应和规模效应，甚至可能发生各成员公司为了自己的小目标而损害了集团公司整体战略目标的情况。

（三）集团公司对内部控制理念不清由于过去

30年中国经济处于高速发展模式，集团公司大多处于扩张阶段，很多管理者出身于业务经营岗位，对于速度与风险，他们更加倾向于速度，风险意识淡薄。从某种意义上说，内部控制与速度会有冲突的时候，因此很多管理者认为内部控制是会降低公司运营效率的。另一方面，许多具体岗位的员工感觉内部控制就是束缚自己工作的一些规章、制度，这都是集团公司领导或内部审计部门的事情，与自己无关。这些都会导致内部控制形同虚设。

（四）重制度、轻体系，强调统一、忽视灵活

有些集团公司对内部控制理解存在误区，认为内部控制就是制定制度，不过是一堆堆的手册、文件和制度的简单堆砌，结果内控手册孤立散乱，不成体系。还有的集团公司内部控制建设想走捷径，复制其他公司的内控制度作为自己公司的内控制度，全然不顾自身业务特点和经营管理是否相同，适用性大打折扣，不仅不能起到积极作用，还浪费了集团公司的资源，降低了效率。还有的集团公司在制定内控手册时，过度强调“标准化”，无视集团成员分处不同区域、不同行业的差异性，对于流程细节片面追求统一，导致制定出来的内控手册实用性差。

（五）追求全面，忽视重要性

有的集团公司管理者对内部控制十分重视，认为内部控制应该是全面的、全过程的控制，任何一点都不能放过，对集团公司所有业务和事项都要均等地予以重视，予以控制，而且一旦出现风险也要不惜一切代价进行化解。这种片面强调全面性的做法，很可能会导致在某些方面内控成本过度投入，从集团公司整体上造成资源浪费，长远来说是不利于内部控制建设的。

四、改进建议和对策

（一）完善公司治理结构，改善内部环境

建立由所有者、董事会和高级执行人员（经理层）组成的治理结构，并明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益。对于国有集团公司，国资委应该从之前的“管人管事管资产”，转变成为规则的制定者和监督者；负责决策的董事会主要由外部董事构成，与经理层分开。对于民营集团公司，所有者也应尽量后退，聘任职业经理人，由其全面负责集团公司经营管理，对集团资产拥有绝对经营权和管理权。

（二）建立科学的DOA授权决策体系

对集团公司各层级成员不是简单的收权或放权，而是从建设授权决策体系方面解决权力和责任的分配问题。通过梳理集团的决策事项在不同范围的提案者、审核者和决策者，明确集团内决策事项的汇报线和权限范围，从而达到合理授权、降低风险、提高效率。实现从“人治”向“法治”的转变，达到风险控制、提升管理、优化企业文化的目的，更适应集团公司多元化发展的战略。

（三）加强宣传培训，提高集团全员对内部控制的认识

集团公司应当加强企业文化建设，特别要强化风险意识和法制观念，使全体员工了解内部控制的作用。董事、监事、经理及其他高级管理人员应在塑造良好的企业文化中发挥带头示范作用，以此提高内部控制在集团内部的地位。内控工作避免集团公司高层与中介机构的简单对接，为建体系而建体系，应通过过程培训、引导、传授等方式，充分调动员工参与到内控体系建设工作中的积极性。

（四）深入调研，结合实际

内部控制不是一系列制度，不是一系列法规，不是一项工作，而是一个过程。集团公司在内部控制建设方面不能心浮气躁，要沉下心来深入业务单位、职能部门进行调研，在充分了解集团公司业务实际的基础上，建立与集团经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应的内部控制。同时还要具有前瞻性，定期对内控系统进行评估，以发现那些发生变化的地方，及时进行调整、补救。

（五）突出重点，以成本效益原则来分配内部控制资源

集团公司应从业务事项的性质和涉及金额两方面来识别重要业务事项和高风险领域，并对其采取更为严格的控制措施。例如，在对“三重一大”事项上，集团公司就要坚持集体决策和联签制度。集团公司在判断重要性时还应当结合集团公司所处的行业环境和经营特点，运用职业判断。另外集团公司在对控制措施进行选择时还要遵循成本效益原则，要求从集团公司整体利益出发统筹考虑所选择的控制措施投入成本和产出效益之比。

作者:于海 单位:深圳市东风南方实业集团有限公司