小议组织学习的方式方法的问题

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摘要：组织学习方法犹如个人学习方法，也是形形色色的。自从学习型组织盛行以来关于组织学习方法的研究更是各有建树。组织论文本文通过大量文献和实例研究从组织学习的来源、方向两个维度对组织学习进行分析，得出适合组织学习的方式。

关键词：组织组织学习学习方式

一、引言

世界上没有疲软的市场，有的只是疲软的心态导致的疲软的学习力。记得彼得·圣吉说过“现在和未来，唯一持久的竞争力，就是你能比你的竞争对手学习得更快。”企业要想紧跟时代的脚步，要想成为企业丛林中的强者，就必须提高学习力，从而不断获得竞争力、发展力和创造力。那么学什么、怎么学，如何提高组织的学习力，就成为每位管理者和管理理论与实践的研究者深入探讨和解决的问题。

二、组织学习的方式

从过去许多研究者列出学习型组织的“特征”，建议主管照葫芦画瓢，按照这些“特征”建立本公司的组织学习方式发展到现在按照不同的经营环境、业务、战略及构架下使用不同的学习方式，各种组织学习方式都经历了实践的检验。笔者认为以下组织学习方式用于组织学习比较有见效。

1．实验学习方式。实验可分为两种类型，即持续性实验与示范性实验。

①持续性实验。由一系列持续的小实验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类实验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列实验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要，而不是东一锤子，西一榔头，没有明确的目标。这也是实施这类实验的精髓与难点所在。事实上，许多企业都曾组织过不止一次的实验，但真正做到“持续”的却并不多见。成功的持续性实验必须具备以下几项条件:首先，公司必须确保不断产生新的构思。这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不致于使实验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于实验的顺利进行与正确评估。

②示范性实验。一般是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革作准备。因此，示范性实验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。由于示范性实验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对试验中涉及到组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉。如果希望通过实验建立新的准则，领导者就必须明白无误地表达出对新规则的支持，否则可能会使员工对新规则是否真正有效产生怀疑，从而莫衷一是。另外，这种实验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的指示，否则应将实验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待实验结果稳定、成熟之后再进行推广。

采用此种学习方法的公司，藉由尝试新构想及实验新产品与新流程来达到学习的目的。其通过学习提高公司核心竞争力主要依靠公司员工的各种尝试与实验、对顾客需求的了解等来开发出全新的技术、产品、流程，乃至经营管理方式。

2．提升能力学习方式。组织提升能力的学习方式是对新能力、新技术的吸纳或培养已达到学习的目的，从而提高组织的竞争力。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，他们借鉴他人经验，开创新机会。很多跨国公司基于这种目的，以研究开发为导向进行海外投资，以期在短时间内提升组织能力、提高竞争力。常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的组织、与大学及顾问公司合作等。这种学习方式帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术和新流程。思科、微软等都是采用这种策略成功的典范。思科，为了快速提升公司的技术能力，从1984年创业至1999年短短15年并购了50家有特殊技术的公司，壮大了公司的能力。

3．标杆学习方式。标杆学习起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆学习先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。它可以包括外部标杆瞄准，具体指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，发现自己的差距，针对差距进行系统改善，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力;也包括内部标杆瞄准，具体指弱势区域将自己的各岗位经营现状与领袖区域的各经营现状进行一一对比，找出自己的差距，借鉴领袖区域的成功经验，进行创造性的复制，从而提高自己区域的经营指标。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。

4．不断被改良的学习方式。不断改良是指公司通过计划－实施－检查－改善(PDCA)的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等，并且以客观数据为基础，通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各种需求。阿尔卡特－贝尔、丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。

以阿尔卡特－贝尔为例，该公司的改革并非在一朝一夕之间，而是经历了一个循序渐进的过程，而正是这样一个全员参与的、在现有基础上的不断改进使得它在极度不稳定的产业环境中得以生存。20世纪90年代初期，通讯产业经历着革命性技术变革的阵痛。当时，阿尔卡特公司的高层管理者认为，如果无法对阿尔卡特－贝尔这家子公司的企业文化实行变革，不通过技术提高生产力并进行员工再培训，这家公司终究会失去竞争力。1990年12月，首席执行官约翰·古森斯(JohnGo-ossens)邀请1，200位阿尔卡特－贝尔公司的经理们共商改革大计，并制订出执行计划。比起全面变革或是新价值观这类抽象的概念，阿尔卡特－贝尔变革计划的目标是摘下那些“伸手可及的果实”，即对现有流程、技术和制度做出改善。这种变革的规模较小但是切实可行，而且是持续和渐进的，鼓励组织各层级的积极参与。因此，它能够使得公司业绩稳健成长。

企业通过组织学习可以掌握关于企业内外部动态环境的知识，对于企业制定战略，提升企业绩效具有重要的意义。如何实现这个意义，及为组织如何学习、怎样学习希望本文的学习方法能为企业提供怎样学习的方向。

参考文献：

［1］黄健，造就组织学习力［M］.上海:上海三联书店，2003。

［2］姜伟东，叶宏伟．学习型组织—提升组织的学习力［M］．东南大学出版社，2003。

［3］彼得·圣吉著，郭进隆译，第五项修炼—学习型组织的艺术与实务［M］．上海:上海三联书店，2008。

［4］克里斯·阿吉里斯著，张莉，李萍译．组织学习(1999年第二版)［M］，中国人民大学出版社，2004。

［5］周德孚，殷建平，蔡贵奇．学习型组织［M］．上海:上海财经大学出版社，1998。

［6］朱廷拍，企业联盟内的组织间学习研究，山东大学博士学位论文，2006年。