教育管理的行动与思索

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摘要：本文认为，教学管理者应该具有办事和服务两种意识，行家和伯乐两种角色，能力和微笑是他的两种魅力，教研和师资是两大工作重点，而听课和谈话是两把钥匙。

关键词：教学管理行动思考

有经历就有体验，有实践就有感悟，行动总与思考密不可分。虽然从事小学教学管理工作时间不长，但心中体验不少，感悟非浅。不由情动而辞发，将些许教学管理者的思绪，笔录于纸端，与同行交流。

两种意识：办事和服务

教学管理者其实并无多大权力，或者说没有。他其实只是一个办事的，是协助校长管理教学，处理有关教学的事情，有时提些建议，有时执行实施，偶尔作点无足轻重的决定，如教师学习名单。职务也只是社会分工的不同，一个集体总需要有个人出来组织一下，带个头，教学管理者也不例外，仅此而已。因此，教学管理者应该是一个踏实肯干的人，以工作取信于人，而非权力表现欲很强的人。当然，他除了愿意办事，最好会办事，善于办事。理想的人选是既具有苦干精神，又有巧干思路的人。

教学管理者的第二种意识是服务意识。一个学校里具体的教学工作是广大教师去完成的，学校的学生是广大教师来教育培养的，他们的贡献大大高于管理者。因此，对于具体的教学，教学管理者其实是不起直接作用的。教学管理者是通过为教师提供良好的服务，让教师们更好地工作，从而达到促进学校教学工作，促进学生发展。教学服务体现在为教师提供良好的学习机会，营造浓厚的教研气氛，创造展示才能的舞台，发现教师的困难给予帮助解决，营造安全宽松的教学心理环境，减轻教师负担，不以无聊的事折腾教师等。

两种角色：行家与伯乐

教学管理者首先应该是教学的行家里手，在教学理论和实践上都应有相当的水平和造诣。他来自于骨干教师的队伍，对一直以来任教的学科应该有比较理想的行为，在本地区有一定的知名度和影响力。因为教学管理者，是一个学校教学改革的领导者、引路人，他的教学思想先进与否，教学水准高标与否，教学决策正确与否，直接影响一所学校的教学发展前景。

另外，教学管理者应该是一个出色的教学指导者，善于听课、评课，善于分析一个教师特别是青年教师的教学优缺点和潜在发展可能。对于专长的科目，他应该善于指导教师教学设计，对于其他学科，他起码应该会听课，会判断课的好坏，以及好在哪里，失在哪里。如果说没教过就不会评课，那是狭隘的，只是停留在经验式评课的层次。其实教学的本质是一样的，不论哪门学科。

教学管理者应该是一个善于发现的人，善于发现学校里的人才，善于发现一个教师的潜力。在听完一个学校全部教师或者年轻教师的课堂教学后，他的心中就应该有一局棋，哪颗棋有什么作用心明如烛，什么时候下哪步棋胸有成竹。发现人才后应该积极创造条件培养他，如在安排全体教师均有学习机会的前提下，给有发展潜力的教师更多的学习机会。在鼓励大家踊跃执教公开课的前提下，有意地创造机会让优秀老师得以展示才华，崭露头角。对于一些本无名气其实相当不错的教师，要敢于大力培养，让他脱颖而出。教学管理者应该是爱惜人才的人，具有广阔的心胸，甘愿为他人作嫁衣。要有这样的坦荡胸怀和果敢作为：你有脚步，我为你铺路；你有翅膀，我助你飞翔；你有好酒，我为你叫卖！

两种魅力：能力和微笑

一个管理者，他的威信来自两方面，一是行政的，是他的地位自然地赋予的。但仅有这样的威信显然是不够的，被管理者可能只是出于敬畏，或者出于中国特有的官本位思想，对管理者表示出毕恭毕敬的样子。如果你并没有多大才能，他们会在背后非议你，口服心不服，或者抓住你在开会时讲话中的漏洞错误作为取笑的谈资。管理者的另一种魅力来自于他自身的能力。管理者如果在课堂教学、教育科研、组织工作、决策判断等方面都有相当的能力，若能再加上出色的口才和文笔就非常理想，那么教师就会从心里敬佩、服从。这是一种学术上的威信，往往更让人折服。在一次次的精彩发言里，一次次的精心指导里，一场场有意义的教学活动中，你渐渐走进教师的心中，逐渐高大，让人仰视。这是一种真正的魅力，是一种无言的高度。

有些管理者，整天板着面板，好像要把教师们吓倒，然后言听计从，其实是天大的错误。当今的教师，不再惧怕权威，甚至敢于叫板暴君，他们不再因为害怕而奴隶般拼命干活。因此那些冷酷的领导者只会激起老师们的叛逆心理、消极心理和逃离心理。时代已走进二十一世纪，这是一个以人为本的年代。所谓以人为本，就是把人当人。而人最需要的是一个安全的工作心理环境，他们需要高兴地工作，宽松地工作，舒心地工作。现代的管理需要心灵的沟通。这一切，来自于管理者真诚的微笑，发自内心的微笑，自然流露的微笑。微笑是普照心灵的阳光，是温暖生命的春光。微笑是管理者自信心的表现，是亲和力的重要来源。一个管理者完全可以先微笑着向教师打招呼，而不必担心有失身份。

两项重点：教研和师资

教研组是学校的基层组织单位，也是教学管理的重要抓手。教研组是教学研究的场所，更是青年教师成长的土壤。作为一个教学管理者，首先应重视教研组建设，发挥教研组的教学教研和教师发展的功能。构建学习型教研组应该是个不错的选择。要发挥教研组长的组织才能和作用，给予教研组长一些任务，给予他们更多的学习机会。

笔者在从事教学管理初期，即将教研活动的开展作为工作重点，作为提高我们学校整体教学水平的有效途径。每星期一次教研活动，进入功课表。每周三下午第二三节课为语文教研，每周四下午第二三节为数学教研，技能科安排在上午第一二节进行，时间另定。从实际教学的第二周就开展教研活动，各年级轮流开课。三十周岁以上的教师一年内至少执教一次教研课，三十周岁及以内的教师一学期内至少执教一次教研课。区星级教师、区骨干教师一学期至少执教一次公开课研究课。

公开课的教学设计在发挥执教教师的教学个性的基础上，鼓励集中教研组的集体智慧。每次教研活动时，哪个年级开课，该教研组长负责组织活动，主持评课讨论。教研组长执教研究课的，由教研大组组长或请教导处人员主持。听课后，各教研组在交流讨论的基础上，选一人代表评课。在上课和评课中，教师们在共同进步。为了发挥中心校的引领作用，我们每次教研活动时，下辖完小的同年级同学科教师均来参加教研活动。

师资队伍建设是另一项重点。良好的师资队伍是教学工作的有效保证，是一所学校立足的资本和创立品牌的底气所在。教师素质上去了，教学质量自然跟着上。而师资建设应该是在教学管理中进行的。师资培养一是在校本教研中，如上所说。二是在业务学习中，我们要求教师每星期看一篇教学论文，一个月看一本教学杂志，一学期看一本教学论著。三是在外出听课培训中，我们坚持每学年每位教师至少有一次区级及以上听课机会。年轻教师、优秀教师将会有更多的学习机会，以让他们尽快成长。第四，我们要求教师有一种磨课意识，每学期应该至少有一节精品课。我们在发现精品课后，专门组织全街道教师参加的精品课堂展示活动，以打造精品课堂，打造名牌教师。第五，充分利用本区内的名师资源，每学期聘请一至二位特级教师、省市名师、教坛新秀等来校授课或讲学，为教师们提供面上的整体学习机会。

第六，我们还努力创造机会，为教师提供更多锻炼的天地。如主动与教师进修学校联系，为全区的新教师执教示范课等。我们在2005学年第一学期时，为全区新教师开设了三节语文课，三节数学课，音乐、美术、体育、电脑、英语各一节，以及两节班队活动课。另外，还顺便接下了为全区新教师作有关班主任工作的讲座任务，在全校物色了二名经验丰富的班主任。另外，积极申报区级教研活动，联系下乡支教等都是颇有价值的教学管理活动。这些应该成为每学期或每学年的常规工作，而不只是心血来潮时的举动。这些教学活动的开展，能充分挖掘和利用校内的人才资源，让尽可能多的教师有锻炼及展示的机会，经历成功的体验，满足自我实现的高层次需要。这样的活动，还能在全校营造浓厚的积极向上的教学氛围，同时又把学校及优秀教师介绍到全区，树立良好形象。

两把钥匙：听课与谈话

听课应该成为教学管理者的日常工作和基本功，它是一把钥匙。

听课是了解。新到一所学校，听课是入门的钥匙，只有通过听课，才能了解一所学校的师资状况，才能发现各位教师的教学能力和素养。并以此为据，确立自己的管理策略。

即使是原单位，深入听课也应该是每学期的日常工作，因为教师在发展在进步，教学管理者应该随时了解，以避免以一课定论的思维定势，让更多的教师得到肯定。因此，笔者认为三十岁以下的教师，教学管理者应该每学期至少听他一节课。一般来说，前一天通知比较好，既有一定的准备，又有一定的真实。

听课是一种促进。对于教师来说，领导来听课，是一种压力，会紧张。但压力同时是一种动力，促进他们去提高自己的教学能力，促进他们去学习，去思考。而教师们的心中，隐隐地还是希望领导来听课的，希望领导看到他们的努力，发现他们的精彩，肯定他们的进步。因此，听课是一种促进，一种激励，一种催化。

听课还应该是指导。笔者坚持听每一节课都有反馈，真诚坦率，实话实说，有肯定，有商讨，赞赏时不吝言辞，建议时毫无保留。有几个特年轻的教师，本人去听了课后，发现他们有良好的素质，良好的愿望，和不懈的努力，但缺少经验的支撑和他人指点。给他们反馈建议后，让他们重新写教案，再到另一班上，再听，听了后再评，然后又让他们根据二次教学，写教学反思。之后，让他们每单元挑一篇课文，备课后让本人看看，适当给以指点，有空就再去听他们的课。这样做，对年轻人来说是非常必要的。有时笔者听了课，觉得有意思，有思想，就指导教师整理教案，写教学随笔，或写教学小论文等，引导教师们总结经验，收藏人生的财富。一个好教师应该善于教学，还要善于动笔。

谈话是教学管理者的另一把钥匙。谈话可以了解事情的真相，了解教师的真实想法。教学事务中，有好多事，教师会有自己的做法，而与上级教育行政部门的规定不符，或者一些教师不能让个别家长满意，或者教师与学生间有点摩擦，或者教师之间有问题，这些都是有碍教学工作的有序进行的。当有问题反映到管理者耳中时，切不可意气用事，怒火冲天。因为有好多事，反映来的情况可能并不与事实相符，或者有些出入。即使情况属实，也以先了解为好。把教师叫到你的办公室，教师先从心理敬畏你几分，不需严厉批评，他们自会反省。都是知识分子呀。

谈话可以实现彼此间的沟通。作为教学管理者，在日常工作中，与教师们发生一些观点上的分歧或者发生点不愉快，那是不可避免的，关键在于发生了这些之后，如何去处理，是训斥责骂还是寻求对话。笔者认为，友好地谈话应该是上上之策。一般来说，双方的矛盾是可以通过谈话达成一致的。

谈话还可以说服不同意见的人。有些事可以通过与教师商量最后作出决定。但有些事虽然正确，但总有个别教师不认同，也是有的；或者家长不认同，来与学校较真。这时，管理者应该发挥口才的作用，以理服人，有事实服人。一副良好的口才可以为管理者赢得更多成功的概率。良好的口才不是说得天花乱坠，而是恰到好处，打动人心。