学校发展规划对策研究论文

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[摘要]当前很多学校在发展规划上存在一些共性的不足。造成学校发展规划问题的原因，从学校内部来讲主要有：学校对规划的必要性认识不够；在规划制订过程中的自主、创造意识不强；对学校发展定位的适切性把握不准；对规划回溯性再评估的关注度不足。借助学校文化发展战略，谋划突破学校发展规划的问题及困境，可为当下的学校管理提供相应参考。

[关键词]学校管理；发展规划；学校文化

随着当前学校教育改革的不断深入，重塑学校文化、用文化再造学校已成为学校管理者的共识。然而观念的革新并不等于行动的有效改进，文化学路向只是为学校发展提供了一种新的视角和思维方式。学校教育的特殊性以及学校文化的复杂与多相决定了将学校教育过程和文化创造相结合是一项艰巨的变革。欲以学校文化统摄学校整体发展进而实现学校教育的创造性转换，需要学校管理者尤其是决策者在处理涉及学校发展根本利益、长远目标等战略性问题方面，具有更高的战略性谋划能力和水平。

一、学校发展规划的若干现状

“战略”一词来源于希腊语strategos，其含义为“将军指挥军队的艺术”。在教育领域，美、英等国家继20世纪80年代中期推行“校本管理”后，又于20世纪90年代进一步倡导实施“战略管理”，强调学校要把自身条件与环境相适应，来谋求学校的生存和发展。同样，我国教育研究者在及时借鉴其他领域关于战略管理实践研究最新成果的基础上，运用多学科理论对学校战略管理进行了积极探索。但是，在学校战略管理实践尤其是学校文化发展战略的谋划方面，无论是理论应用还是实践探究均显得相对滞后。

在此，综合江苏省普通高中星级评估专家对江苏省部分三星、四星级高中(相当于原省重点高中、国家级示范高中)发展规划的剖析，我们可以将当前学校发展规划中存在的共性不足概括为以下四个方面。

第一，在发展的目标和内涵上，一些学校虽已有几十年的办学历史，但由于学校管理者缺乏科学而深刻的战略性思考，学校始终未能形成有个性特征的办学思想和实践方式，学校发展目标不明确、学校发展定位特别是目标定位不准确，未能更好地制订出远期、中期和近期规划来引领学校的发展。同时，由于未能真正发挥教育评估应有的导向功能，部分四星级高中未能充分关注示范性、实验性的内涵建设，未能把课程建设、队伍建设作为学校发展的两大战略支柱，使学校从外延式发展转入内涵式发展。

第二，在发展的方向和路径上，一些学校管理者虽然具有较为强烈的打造品牌意识，但在发展的方向和路径上却是致力于做大与快速扩张，特别是某些经济欠发达地区热衷于超大规模学校的易地新建，举债“圈地”动辄数百亩，招生规模膨胀了三四十倍。创品牌固然要有规模，但更要有质量，学校应处理好做大与做强的关系，要“做精做强”。

第三，在规划的内容和结构上，一些学校的发展规划在内容上“缺少针对性、示范性”，提法上“不准确，操作上不切合实际”，既无清晰的目标体系和计划体系，又无有力的保障体系和监控体系。同时，一些学校在内容阐述上也较为普遍地存在不具有个性，未富含先进理念目未能独特表述等问题。

第四，在特色的定位和提炼上，一些学校对办学特色的理解存在偏差，或是以为特色就是高考质量，或是将培养少数音体美特长生渲染为特色。部分学校虽然有一些办学亮点或者说在特色建设方面取得了初步成效，但依然未能总结、提炼出“人无我有、人有我精”的个性化办学经验，未能将学校特有的传统优势与办学特色相融合，未能进一步梳理出能够支撑学校整体发展的办学特色。

二、学校发展规划的问题归因

造成学校发展规划存在诸多欠缺的原因是多方面的。就学校外部因素而言，由于学校发展规划在整个教育规划体系中属于微观层面，是区域教育规划下的子规划。区域经济发展的不平衡、区域教育发展水平的差异是制约学校发展规划“应然”功能实现的客观因素，而各级政府的教育决策力、地方教育行政部门统筹规划的科学化水平，是决定学校教育在满足学生和社会需要、达成个人和社会目标方面能取得何等效率与效益的重要潜在因素。从学校内部角度看，原因主要有以下几点。

(一)对规划的必要性认识不够

有的学校管理者认为，学校发展规划是一种可有可无的东西，与其花费那么多精力搞规划，不如把力气用在“实际”工作中。这种所谓的“苦干、实干”，极易使学校步入盲目实践的境地，也不可能使学校实现可持续发展。这种观念所表征的正是学校管理者对规划的功能缺乏科学、完整的认识以及自身教育理论素养的不足。

(二)在规划制订过程中的自主、创造意识不强

学校发展规划应是学校管理者集全员之智慧，积极寻找学校发展中存在的问题，科学预测学校发展前景，主动提出实现目标优化所需的计划、方法和途径的一个自主且富有创造性的过程。但是囿于传统的思维方式或工作惰性，有的学校管理者在发展规划的制订上习惯于被动接受而不是主动设计，或是把上级教育行政部门的区域性、纲要性规划变通照抄，或是把其他学校的发展规划变相换脸，使发展规划形同虚设，缺乏实际意义。有的学校管理者虽然在发展规划上也经过一番斟酌，但由于既未经过全校师生的共同参与和研究，也未经过各方专家的多重论证，因此无法形成实施合力。(三)对学校发展定位的适切性把握不准

科学的规划必须建立在科学诊断、预测的基础之上。有些学校之所以对自身发展定位不准确，一是对自身的发展现状认识不清、分析不透，既没有明确的量化分析，又未进行足够的质的研究；二是对发展规划问题本身的复杂性、学校组织系统内部结构的多样性以及学校内外环境影响的交互性等认识不足，在决策上偏好于支持性信息，且不同程度地存在急功近利的倾向；三是对区域间的教育基础、经济水平、人口、地理等方面的差异性认识不够，或是把研究的视域仅仅局限于本校，或是脱离学校实际的资源条件、办学的基本规律，一味地强调规模而无视其他因素。

(四)对规划回溯性再评估的关注度不足

大部分学校管理者虽已意识到发展规划需要通过领导班子建设、教师队伍建设、资金的落实和正常周转等予以保障，但常常忽视对发展规划进行必要的全程监控和再评估。学校发展规划不仅要注重静态的规划结果，更要关注动态的规划及其实施过程。学校应借助回溯性再评估来检测目标的达成度，实现信息的循环反馈，以便及时有效地修正、调整工作目标。然而，在学校发展规划的实施过程中缺乏完善的内部评价机制加以监督已是大多数学校发展规划的软肋。

三、学校文化发展战略是学校发展规划的基点

重大的改革不是在实施单项的革新，而是在变革学校的文化和结构。因此，针对教育发展的趋势，根据学校所处区域的社会、经济、文化背景以及学校自身的历史、文化传统，谋划符合国情、区域特点和学校特色的学校文化发展战略是学校发展规划构建的基点。

鉴于学校战略管理的要求以及学校发展规划中存在的现实缺失，学校管理者在建构学校文化发展战略时必须重点关注这样三类问题：第一，学校文化的地位和内外环境如何，如何对变化中的环境作出反应并积极促成学校文化的革新；第二，建设怎样的学校文化，战略目标是什么；第三，怎样才能达到预期的目标，应如何配置各项文化资源、实施怎样的战略对策。在具体实践中，我们可从以下三个方面展开。

(一)对学校文化内外环境的发展战略分析

战略管理不同于目标管理、质量管理等常规管理的特点之一在于它不只是关注学校本身，而是更为重视学校与环境的关系，因为任何一所学校的生存和发展都不可避免地受到它所处环境的影响和制约。虽然学校与其所处环境的影响是相互的，但就影响力而言，环境的影响力远大于一个学校组织对环境的影响力，所以环境是制订学校发展战略的重要依据。学校管理者必须对特定战略时期内学校文化发展内、外环境进行综合调查、评价和预测，充分认识学校所在环境的特点，预见并适应其可能性的变化，努力实现学校与环境的高协调性。

对学校文化发展内外环境的分析，管理者除了可参照通常采用的SWOT分析法(态势分析法)、系统分析法等之外，对学校文化进行自我诊断也是一种可行的尝试。学校管理者可从日常的教育工作行为现象人手，针对学校工作当前关注的重点，对学校组织的一致性程度和自主驾驭程度等进行诊断。例如，每一所学校都有日作息时间表，对于这校校均有、人人司空见惯之物，很少有人会去深入思考它与学校文化之间的关联。事实上，日作息时间表既制约着师生日常活动的时间和空间，作为学校传统文化的一部分，它又是限定学校本身的首要象征，具有强大的文化特征，在学校生活中起着至关重要的作用。在帮助学校营造组织气氛方面，它“不仅仅对教师和学生的行为施加权力，而且形成了他们‘学校是什么、应该是什么’的概念，限定了什么是可能的、什么是不可能的，指令什么是正确的、什么是不正确的”。

(二)学校文化发展战略选择

发展战略选择是管理者在对学校文化发展内外环境分析后形成战略方案、评价战略方案进而对战略方案加以选择、优化的过程。通过发展战略分析，学校在兼顾一般战略、备战战略或可替代战略等发展战略的基础上，形成多种可供选择的战略方案；在坚持适宜性、可行性、可接受性等评价标准的基础上，对战略方案进行分析比较；围绕学校文化发展的目标和任务，结合学校文化发展环境的现实状况以及自身的教育特色、发展重点，最终将经过评价的优化选项予以确定。

当然，现实中的学校文化是复杂多样的。对于实际运行中的学校而言，发展所面临的环境条件不可能只是优势、劣势、机遇与威胁等之中的某一方面而极可能是多方面的综合。因此，对发展战略的分析和选择，学校管理者不能局限于某些常用或通用的分析方法和一般的发展战略，而需要审时度势、敏锐鉴别、灵活选择并加以创造性地运用。例如，学校管理者可从学校实际出发，选择特色文化发展战略、一体化发展战略和学习型组织发展战略等。但另一方面，学校管理者也不能一味地以学校个性来拒斥科学的分析方法和极具问题解决适切性的发展战略，如系统分析法所强调的战略定位和系统分析两大环节就颇值得借鉴，因为学校管理者必须始终对战略定位这一最为基础的战略思考给予高度的重视。

(三)学校文化发展战略实施

发展战略实施即是管理者将选择、优化的发展战略转化为具体行动并达到预期战略目标的过程。学校文化的延续性使学校文化改革的过程具有一定的滞后性，而原有根深蒂固的观念较易遮蔽学校管理者的视野，特定的文化因曾经有效而被固守。这既表明发展战略实施的复杂与艰巨，也意味着相比于发展战略的分析与选择，发展战略的实施显得更为关键。所以在实施战略转化的行动过程中，学校管理者必须把握好战略的操作化、制度化和控制化这三个重要环节。

第一，针对学校文化发展的状况和学校自身特点，构建起学校文化发展总目标之下的近期、中远期目标乃至各个学期、每个学年的具体目标，形成一个支持总体目标的网络，保证学校文化发展目标的清晰、持续与稳定。

第二，通过学校文化要素的系统整合和组织运行机制的改善，进一步发挥学校文化的导向、凝聚、激励功能，借助学校制度文化的健全与完善将选择、优化的发展战略落实到学校文化主体和客体、学校文化场的建设之中。

第三，建立学校文化的自我诊断与评价、保障与监控机制，使学校文化主体在积极参与战略实施的同时能自觉地进行自我反思和研究，借助具有适用性的学校文化发展保障体系和自我监控机制，实现学校文化的持续改进和提高。

[参考文献]

[1]欧文斯，教育组织行为学[M口，窦卫霖，温建平，王越，译，上海：华东师范大学出版社,2001：205