教师专业发展研究论文

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[摘要]深化教师专业发展是促进超大规模中学发展的关键因素。山东济南历城二中在实践中建立中国教育学会实验学校。引导教师专业发展，促进学校发展改革管理模式，克服阻碍教师专业发展的制度障碍；借助中国教育学会智力资源谋求教师发展；加强校本教师专业素养的培养，由此突破了学校发展瓶颈。

[关键词]历城第二中学；学校管理；教师专业发展

近些年来，全国各地涌现出了很多在校生超过5000人的超大规模中学，甚至个别巨型学校每个年级有60多个教学班。由于规模过大，一些学校在日常运作中出现了很多问题，较为表层的问题有学生安全、学校日常管理、师资不均衡，等等；较为深层的问题则牵涉到教师发展、课堂教学改革、学校文化建设，等等。这些问题已经成为超大规模学校进一步发展的瓶颈。本文以山东省济南市历城第二中学深化教师专业发展为例，探讨超大规模中学如何突破发展瓶颈。

一、克服阻碍教师专业发展的制度障碍

济南市历城第二中学(以下简称“历城二中”)1958年建校，2001年，李新生出任校长。他领导全体师生员工花了五、六年时间把历城二中建成了一所济南市的著名中学，初中部现有38个教学班，共有学生近3000人，高中部有72个教学班，学生约4200人，不到10年时间学生数膨胀了5倍多。学校规模扩大以后，原来条块结合、以条为主的层级式管理模式越来越显得困难重重，不仅使政令通达缓慢或者失真，而且也阻碍了教师的专业发展。一个部的教师数量是过去学校扩招前的几倍之多，学校领导层无法及时做到与教师沟通。由于级部权力过小，因此难以根据本级部的实际来组织教研活动。为了改变这种状况，历城二中像许多超大规模学校一样，实行了扁平式的低重心管理模式。在研究了许多学校的扁平化模式之后，他们发现有些学校在实践过程中虽然解决了一部分过去层级化管理模式的弊端，但是却产生了许多新问题，如旧模式的惯性存在使得扁平化模式所要求的员工充分参与难以实现，因此导致在新管理模式下出现出现了新的扯皮现象；有些学校原来体制下的“三大处”(教务处、德育处和总务处)主任与级部主任经常发生冲突现象，降低了工作效率，等等。他们充分借鉴了其他学校的经验，不但最大程度地避免了这些问题，而且还解决了最为重要的教师人心归属的问题。

历城二中以级部为单位设立5位副校长，即高一、高二、高三、初中部以及后勤分别设立一位副校长。以高中部为例，3位副校长同时兼任一个级部的主任，负责该级部的全面工作。每个级部设立3位级部副主任，他们同时兼任政教副主任、教导处副主任和团委副主任。除了负责整个年级相应处室的工作之外，每位副主任还同时负责该年级文科班或者一半理科班的日常全面管理。传统意义上的“三大处”则主要成为相应资料的收集、保管部门，也就是说变成了服务部门。为了给教师们做出表率，同时也为了使工作更有成效，全校的副校长和级部主任还同时担任一个班的班主任、教一门自己专业的课程。如高二级部的副校长纪立孟，是高二年级的级部主任、高二某班的数学课教师和班主任。由于除一位校长之外的所有领导干部都既是一线教师，同时还是班主任，因此他们无论对于校级的各项工作，还是对级部最贴近教师和学生的各项具体工作都十分熟悉。这样既解决了有些学校的副校长难以在各级部之间进行有效协调领导的问题，又解决了学校规模太大所导致的信息难以充分流通的问题。副校长不需要开会或者调研就能充分了解各项工作的进展以及工作推进过程中所出现的各种问题，避免延误解决问题的最佳时机。

在历城二中的管理模式下，校长直接与副校长沟通，副校长直接与班主任沟通，平时尽量减少不必要的事务性会议，节约了教师大量的时间。对于班主任的管理，也是采取级部管理的方式，每周分年级召开一次班主任会，一些随机的问题随时随地就能得到解决。至于班主任的培养和提高，则通过定期召开班主任沙龙的方式来进行。

这种模式还为教师创造了榜样。在历城二中，工作量最大的是各级领导干部；只求付出不讲回报的也是领导干部。他们坚信一个朴素的道理：只要领导付出了，教师们就能跟着付出；只要教师们付出了，学生们就能跟上来。在新的管理模式下，由于副校长不仅直接在年级工作，而且与教师们一样担任教学与班主任工作，因此他们更多地以同事的身份出现在教师之间，他们组织的教研活动或者对教师提出的建议就更容易被接纳，最大限度地减少了由科层权威所导致的逆反心理。

二、建立中国教育学会实验学校

2003年，历城二中成为中国教育学会实验学校。学校领导层认为只有这样才能迅速扩大教师们的视野，提高他们的专业水平，因为作为忙碌的普通高中领导和教师，他们的交往圈有限，难以接触到很多优秀的教育研究者和实践者。李校长在谈到当初的决策时说：

“我们的目的很简单，就是想让教师们与这些教育界的大家零距离接触，扩大他们的视野。我们这里的教师，如果不采用这种方式，就不可能迅速转变观念。我们不可能自己联系专家来校讲课，因为一来我们不认识那么多专家，二来我们自己也没有精力做这件事情，所以我们就想到借助于专业研究中心的力量。”

在中国教育学会实验学校组织机构的安排下，学校几乎每个月都会有大型的学习活动。一开始的时候，活动主要集中在转变教师的观念上，请来的专家多是著名教授、校长或班主任。过了一段时间之后，教师们的教育、教学观念有了非常明显的转变。有些教师也开始有意识地进行课堂教学改革，但是却感到比较困难。这时，学校领导根据教师们的意见，及时调整，开始把重点放在课堂教学改革上。一些全国著名的学科教学名师来到历城二中，先给教师做报告、上示范课，然后听二中的教师讲课，再进行点评。用教师们的话说，就是“手把手地教”。

教师们还经常与外省市一些比较著名的中学的同行进行深度交往，例如，定期互访，互换教师或者中层干部一小段时间，派教师参加外校的高考研讨会，等等。这些深入交流互访使教师们开阔了视野，激发了自己的创新能力。

从历城二中与中国教育学会的合作来看，十分难得的是它在借助于教育学会的丰富资源时强烈的校本意识。他们根据本校教师的实际状况不断调整培养重点，使得与教育学会的合作在短时间内就给教师们树立起了比较高的参照标准。以往教师们在日常教学和教研活动中，眼睛看的是身边的同事，至多是同一个区的同事，除了比较统考成绩，就是相互比较参加各级公开课的级别和名次，因此难以真正转变教学观念。而有计划地请各层次专家来校讲课、上公开课或者评课，就等于为教师们树立了高层次的专业榜样，使得历城二中本身同时成为了所有教师们专业发展的学校，教学工作变成了支付报酬的学习活动。学校入职师资较弱，但却能够取得引人注目的教学成绩的部分原因，就在于这种高质量的校本学习活动。对教师们来说，最为可贵的是这样高规格的学习却不需要离开自己的日常教学环境就能获得，这不能不说是学校为他们创造的一项最大的福利。三、加强校本教师专业素养的培养

尽管历城二中花大力气借助中国教育学会的资源来提高本校教师的专业能力，尽管专家们专业水平非常高，也十分敬业，但是他们与教师相处的时间毕竟有限，不可能行之有效地转变他们的观念或者教学方式。理论与实践的鸿沟，专家教师与普通教师之间的鸿沟都需要持续不断的努力才能够跨越。而且，教学这个职业需要的不仅仅是专业能力，它更加需要专业素养，需要教师在教学过程中所体现出来的人品、道德和风度。在这方面，历城二中在校本情境中，通过以下三种做法努力解决教师专业素养的培养问题。

第一，鼓励各种教学改革实验与研讨。课堂教学不同于学校管理或者工厂流水线，可以规定一个模式或一组数据大家照着做。教学更多的需要启发、点燃与对话。正是基于对教学特点的深刻理解以及对于高效课堂的追求，作为中国教育学会实验学校，历城二中从2006年开始用“研讨课”的方式来进行校本课堂教学诊断与改革。校长亲自组织有关学科教师去听课，如果发现某位教师的课堂教学效率高，那么第二天立即再组织更多教师去听这位教师的课，课后大家一起分析这位教师课堂之所以高效的原因。通过研讨课，高效教学的一些理念就可以渐渐通过具体的课堂教学体现出来。历城二中的“研讨课”，其实就是一种临床督导法。

校长以临床督导法改进教师的教学，若要取得最大成效，则不能只限于改进他们的教学行为，还得改变他们的教学态度和信念。历城二中把外来专家的报告和公开课与本校自行组织的研讨课结合起来，就是一种既改变教师的态度与信念，又改进其教学行为的尝试。

第二，加强对青年教师的培养。2001年后随着学校规模急剧扩大，新招聘的青年教师越来越多。这些新教师的专业发展程度直接关系到学校的整体教学质量。他们制订了细致的措施来加强对青年教师的培养，手把手地教他们提高教育、教学水平。除了集中的严格入校培训外，教龄在5年以下的教师必须参加“青年教师听课汇报制度”，定时间、定地点找分管领导汇报听课感受；每位青年教师都有在日常教学中结对子的师傅。副校长纪立孟说：“我会有计划地听各科新教师的课，听完后都要很真诚地跟教师谈，手把手地教，过一阵子再追踪听课，如此重复很多次，直到这些新教师找到了上路的感觉。”

历城二中还通过每年一度的“十佳青年教师”和“教坛新秀”的评选以及普通话比赛有效地培养青年教师。

第三，对教师实施情感领导。由于历城二中的绝大多数学生都寄宿，因此教师在学生的安全、生活、心理等方面花费的精力大，情感投入多，但是他们的收入在本市教师中却不是最高的。虽然如此，最近几年却很少有教师离开，最重要的原因就在于历城二中的学校领导对教师实施的是情感领导方式。李校长对自己和对几位副校长都要求“谁当校长，谁就打头阵”。正因为领导全身心投入，兢兢业业地发挥带头作用，二中的校训“人生在勤”才能够深入师生内心，学校急速膨胀却没有导致教育、教学质量下滑。除了带头作用，领导们还特别关心教师的日常生活。一位从外地调入的教师写道：“三年来，无论是工作调动、家属的安排，还是在生病最困难的时候，都是学校给了我很大的帮助。我也常怀感恩之心，工作中增添了无穷的动力，我的行动也感染着我的学生……虽然身在他乡，但我真切的感觉到学校便是我温暖的家。”

萨乔万尼曾指出：“在最成功的学校中，教师都有一种强烈的共同体观念和一种共享的使命感。教师有时间共同规划和交谈，互相观察对方的教学工作，并共同反思他们的实践。换言之，他们有强健的专业人员共同体的支持，而且这些共同体与高水准的学生成就联系在一起。”历城二中采取种种措施促进教师深度专业发展的实践有效促进了教师的发展，这是学校进行高质量教育教学的前提条件。基础教育改革的最终落脚点在课堂上，教师的专业能力和专业素养决定着一所学校内涵发展的深度和宽度。历城二中在教师专业发展方面的实践为我们提供了一个可资借鉴的校本管理创新案例。