信息化建设项目后评估与实践

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摘要：信息化项目后评估是信息化项目管理的一个重要环节，对未来信息化项目决策和管理起着非常重要的作用。本文对信息化项目后评估进行了深入研究，并结合人民银行银川中心支行信息化项目后评估工作，总结评估经验，为人民银行信息化后评估的后续评估工作提出若干建议。

关键词：金融科技；信息化建设；项目后评估

一、信息化项目后评估概述

（一）项目后评估的主要目的和意义

信息化项目后评估是项目管理的最后一个环节，是在项目完成最终验收后对项目的实施目的、过程，产生的影响以及项目绩效等内容进行的全面、深入、客观的分析，评估项目包括是否取得预期成效等事项，同时总结经验教训，为后续进一步提升项目的管理能力和决策水平奠定基础。

（二）项目后评估的发展历程

1.项目后评估的发展起源。项目后评估的概念起源于20世纪30年代的美国，主要是为了适应当时罗斯福政府对重大社会项目管理的需要，自此后，发达国家开始开展项目后评估工作。2.国外项目后评估的发展情况。项目后评估工作从发达国家逐步推广至发展中国家，从公共投资领域扩展到其他投资领域。3.项目后评估在我国的发展情况。虽然项目后评估工作在我国起步较晚，但却表现出旺盛的生命力。一方面，政府、投资主体参与后评估工作的热情不断增高；另一方面，后评估对象日益丰富，也使得后评估工作得以在全国范围内迅速展开。

（三）项目后评估方法

信息化项目后评估方法有逻辑框架法、打分法和模糊综合评估法。当前通用的方法为打分法，即根据项目专家的经验积累，综合制定各项后评估指标，结合项目总体的完成情况，对项目达到预期目标的程度作出定性判断并得出结论。

（四）信息化项目后评估存在的问题

虽然现代信息化项目后评估已逐步成熟完善，但仍有不足之处。一是与信息化项目建设各个阶段相比，信息化项目后评估研究并未受到足够的关注。由于不同行业性质不同，其信息化项目各具特色，因而不同行业的信息化项目后评估也各有不同，至今都不存在一个完全统一的模板可以套用。即便是在同一行业，不同类别的信息化项目后评估工作也不尽相同。因此，需提高对信息化项目后评估工作的重要程度。二是信息化项目后评估量化指标不明确。目前，业内对信息化项目后评估的研究偏向从宏观角度进行定性分析，虽然能对信息化项目后评估起到指导意义，但是缺乏标准的量化指标和具体的实施步骤。信息化项目通常是为了推进业务发展、提升便利性、方便用户使用而产生的，正式上线使用后，需要较长的时间才能体现出其显性建设价值，如产量增加、销量增加、利润上涨等，而体现其隐性价值则需要较长的回报周期，如减少人员、降低成本、提高效率等。项目管理者需组织行业专家根据以往经验制定规范的后评估指标，从而合理评估项目的完成情况。

二、信息化项目后评估的实践情况

为充分利用信息化项目评估结论，总结经验教训，进一步优化评估工作，有效提高今后新项目的决策和管理水平，人民银行银川中心支行组织开展了信息化项目后评估工作。

（一）制度依据

总行印发的《中国人民银行信息化建设项目管理办法》要求“项目投产一年后，科技管理部门会同业务需求部门和承办部门对项目的使用、运行等情况组织后评估，形成评估意见。”此管理办法第一次将信息化项目后评估工作纳入制度规定。

（二）项目后评估过程

1.构建评估体指标系。结合人民银行信息化项目建设的实际情况，同时借鉴其他外部机构的经验做法，采用打分法，以百分制评分初步设计人民银行信息化项目后评估体系，指标见表1所列。2.后评估情况。综合上一年度已完成终验的信息化项目，选取一个软件开发类项目和一个资源类项目进行评估，软件开发项目评估得分小于90分，资源类项目得分大于90分。从总体上看，这两个信息项目管理规范，满足建设要求，达到了预期效果，但也存在项目延期等一些问题。

（三）后评估发现的主要问题

一是在项目开发、测试、试运行过程中，一些不常用的系统功能存在瑕疵，有些问题经协商暂时不能解决或解决所需的时间、资金成本过大，由此需要特别处理。如此类操作说明未纳入知识库，致使运维知识缺失且不易发现，不利于后期的运行维护工作。二是随着系统开发的持续推进，需求者对系统有了更多、更好的设计规划，或需要补充、新增的功能，则需要对需求进行变更。由于需求计划一而再、再而三地发生变更，致使项目交付大幅延期。三是项目管理者一般认为交付验收即表示项目实施完成，没有着力深入研究、挖掘其业务或技术亮点，也就没有申请专利和奖项的着力点，不能将成效进一步扩大。

三、对信息化项目后评估工作的建议

（一）完善制度体系

一方面，本着“制度先行”的原则，修订《中国人民银行信息化建设项目管理办法》，细化项目后评估的范畴、内容、流程等，凸显其必要性和重要性；另一方面，建立项目后评估实施细则，规定后评估的适用范围、评估形式、评估方法以及结果应用等内容，并积极引导各分支机构完善其制度体系，有序推进项目后评估各项工作。

（二）规范项目管理流程

为体现项目后评估结果的示范性、指导性，每年将重大项目后评估纳入常规性工作范畴。同时规范操作流程、评估内容，并要求项目管理者依据评估内容，注重项目实施过程的资料收集。项目实施和资料收集同步进行，可有效提升后评估工作的效率，并加强项目的规范化管理。

（三）设置专职岗位

按照项目后评估独立的性原则开展后评估工作，应结合信息化建设项目管理办法，设立中立性的项目后评估岗位，明确职责、细化制度、规范流程，有力地促进后评估工作长期、顺利开展。

（四）先易后难开展项目后评估工作

项目后评估对人民银行来说是新的事物，也尚未形成体系化的工作方法，因此需要从易着手、易评估的项目开始，逐步积累工作经验，不断完善评估指标体系，最终形成适合人民银行资源类、软件开发类、标准规范类信息化建设项目的信息化项目后评估工作方法和指标体系。

（五）定期公布后评估优秀成果

为最大程度地发挥后评估对今后工作的指导意义，可定期在人民银行系统内部具有典型性、示范性的信息化项目的优秀后评估成果，让其他分支机构知悉成果，并在新项目调研、决策等过程中被借鉴、采纳，提高新项目的决策和管理水平。此外，优秀的成果还能极大激励各分支机构积极推进后评估工作，达到后评估工作的初衷——总结经验教训，提升今后项目的管理能力和决策水平。

参考文献：

[1]孙兰强.H石油工程设计公司信息化项目后评价研究[D].青岛：青岛科技大学，2016.

[2]孙兰强.企业信息化项目的后评价[J].经营管理者，2015(26):181.

作者：郭锐 单位：中国人民银行银川中心支行