PMC管理模式在项目建设的作用

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［摘要］近些年来，全球经济一体化形势在不断发展，我国在对一些大型建设项目进行管理时，会应用国际化的先进管理模式，其中就有pmc管理模式。PMC管理模式作为一种先进的项目建设管理方式，已经在国外发展成熟。本文首先介绍了PMC管理模式的基本理论及其优势，进而深入探究在项目建设管理实施中存在的一些问题，并提出一些完善对策，以期能够推动PMC管理模式不断发展。

［关键词］PMC管理模式；项目建设管理；预警机制

1PMC管理模式概述

20世纪80年代后，在国际形势的影响下，项目建设管理模式也发生了一些变化。究其发生重大改变的原因，主要是随着社会经济的不断发展，项目建设规模不断加大，复杂性也随之增加，而就企业本身的管理资源现状而言，不能完全达到项目建设管理的需求和目标。此外，国外的大型产业发展已经基本接近饱和状态，开始将重心逐渐转移到了中东、亚太市场，并受到全球经济市场一体化步伐加快的影响，国内企业在项目管理方面也出了差距。就此，国内逐渐引进了国际市场中的一种新型、现代的项目管理方式，应用于项目建设管理。PMC（ProjectManagementContractor）管理模式也可以看成一种委托管理方式，由于业主建设管理团队缺乏丰富的管理经验，从而委托实力强大的项目管理公司开展联合管理。这一过程中，项目管理公司被称为PMC，也就是项目管理承包商，在项目建设中，起到的是决策作用，而绝大部分的项目管理责任的承担者是项目管理承包商。

2PMC管理模式的优势

PMC管理方式的优势具体表现在以下几个方面。第一，有利于提高项目建设管理水平，保障项目顺利完成。业主选择的项目管理承包商一般都是国内外知名度高的项目管理公司，其拥有丰富的PMC管理经验和背景，具有过硬的技术和较高的管理水平，因此有利于保障项目顺利完成。第二，有助于节约业主的项目投资。业主与项目管理承包商在签订管理合同时，一般对节约投资会有相应的奖励规定，从而使PMC在保证项目管理质量和进度的前提下，做到为业主节约投资。PMC的项目管理过程贯穿项目设计始终，在设计刚起步，PMC就会本着节约费用的原则实施项目管理，并对采购、施工等各环节加以控制，最终实现节约投资的目标。第三，能够精简业主建设期的管理机构。针对大型的建设项目，假如业主仅依靠建设指挥部实施项目管理，可想而知，将会有一个庞大而复杂的机构，同时也很难解决竣工后的机构人员安排问题。PMC与业主是合同雇佣的关系，在项目建设期间，PMC势必会结合项目实际情况合理组织管理机构开展项目管理的协同工作，而这一过程中，业主只需配置一部分人员参与管理即可，实现了精简业主管理机构的目的。第四，有助于业主融资。PMC不仅负责日常的主要项目管理工作，还较为了解国际融资机构和出口信贷机构，因此，在项目融资以及出口信贷方面能够为业主提供帮助，为业主投资奠定基础，最终实现投资收益。这些重要的作用是国内基建指挥部在项目建设及其管理中所发挥不出来的。

3PMC实施过程中存在的主要问题

3.1中外双方的管理观念和沟通存在差异。PMC模式的实施环境以及相关法律法规在国外已经较为成熟和完善，因此项目合同一旦签订，项目实施将在业主的“严格控制”下变得“严肃”起来。然而国内发展暂不成熟，因此环境适应相对缓慢，也无形之中增加了PMC企业的工作压力，工作效率和资源利用都会受到一定程度的影响。在实施项目管理中，虽然合同中明确规定了各方的责任和分工，但语言和业务两方面不可避免地会由于国家、语言、环境的差异出现不畅，从而影响业务的执行质量，进而影响项目的实施进度和效率。3.2项目各部门之间的职责、权力不明确。PMC公司在项目建设中承担着设计、采购、施工等一系列的管理工作，基于如此大的工作量，PMC企业常常通过成立专业部门，分担项目管理工作，达到资源优化配置的效果。虽然按照合同规定各部门应协同工作，推进项目建设顺利开展，但合同管理作为最重要的实践环节，在PMC模式运行中存在一些交叉和不清晰的状况，导致各部门之间推卸责任，甚至会直接影响项目管理的质量。3.3风险预警机制不健全。不健全的风险预警机制会影响PMC管理模式运行。尤其是对项目建设中一些事故频发的区域，风险事故的爆发会导致项目管理质量下降，直接影响PMC企业的行业声誉。风险预警机制不健全主要表现在风险监督不够严谨，无法及时发现与消除各种事故隐患，长久下去会蔓延到项目建设管理的各个环节。

4PMC管理模式的完善建议

4.1中方PMC企业积极参与国际合作。我国的PMC企业在一定程度上与国际企业还存在一定的差距，也没有丰富的管理经验，且在一些大型项目的PMC管理过程中，与国外企业缺乏默契。所以，我国的PMC企业需要正确认识到自身存在的不足，通过不断加强学习，提升PMC管理水平，还要积极参与一些大型项目建设管理，通过加强与国外先进PMC企业之间的合作与学习，丰富自身的PMC管理经验和背景，从而不断提升我国的国际竞争力。4.2中外双方之间优势互补。中外双方遵循优势互补的原则开展项目建设管理，有利于提高管理效率。外方公司作为PMC联合体中的一员，在项目程序、总体设计以及融资等方面有着经验优势。中方在资源采购、施工管理、投资节约等方面比较熟悉国内程序和相关法律法规，便于与政府进行项目沟通和审批，从而降低了项目返工率，因此中外双方的具体分工可以参考以下模式。外方在基础设计、工艺设计方面承担着主要的管理责任，而中方基于国内优势主要负责详细设计、市场采购、项目现场建设管理、政府批复等方面事项。针对PMC管理模式中的质量管理、控制管理、安全管理等内容，外方可以根据一些国际通用的程序和经验进行管理，而中方要根据国内的实际情况进行分析和补充，即由中外双方共同担负。4.3规范合同标准，推进合同内容模块标准化。为了克服标准不统一导致的合同博弈过程中的不合作问题，项目建设管理在应用中需要制定PMC较为规范的合同标准，明确招投标合同中针对不同内容应该涵盖的不同领域的内容。在模块确定的前提下，承包商与其他单位进行合同博弈时，要以合同模块为前提，并制订具体的合同内容，包括责任范围、具体内容、协商范围等，避免合同存在漏洞、“钻空子”、权责划分不清晰等现象，从而推动合同内容模块标准化以及PMC管理模式在项目建设中的应用。例如，在界定总承包商与第三方承包之间的权利与责任的时候，必须涵盖施工材料、施工进度、施工质量和施工环境控制等各个方面。4.4优化PMC管理内容，发挥管理优势。项目建设的管理过程需要运用科学措施，保证PMC与业主之间能够有效衔接与互补。这就要求PMC在实施项目建设管理中，针对相关管理内容进行合理优化，充分发挥统筹管理的优势。首先，组织与计划管理方面，相关人员要编制与上报审批管理工作计划，且以项目建设的实际状况为基础，做到能够将设计、采购、项目建设环节有机衔接起来。相关管理体系的构建，必须参照业主质量手册、项目总计划以及相关合同的具体要求，明确项目建设中的归档管理、合同台账管理、项目考核管理等方面的实施要求。其次，在设计、采购方面，相关人员要对初步设计方案进行报批，针对图纸内容开展审查工作，特别是其中的重点建设内容以及新技术建设，并会同专家进行综合评审。遇到项目建设出现变更的情况，相关人员要先提出变更审核意见，审核通过后方可实施项目变更，这时还要监督承包商尽快进行图纸会审与技术交底。对于物资设备的采购来说，管理人员需要经过科学统筹，严格把关采购招标和合同管理，并加强项目物资验收。再次，针对实际的建设管理、验收管理，务必抓住重点，以保证项目建设的顺利开展和项目质量。特别是HSE管理、质量安全管理、成本控制管理和施工进度管理方面，相关人员需要确保其能够符合实际建设要求。最后，项目建设竣工移交过程，管理人员需要将全部资料、项目经验总结和项目结算等工作落实到位。4.5完善应急保障措施体系。实践表明，针对项目建设来说，特别是国际性的大型工程项目，在具体的实施过程中，往往由于存在一些不确定的因素，会出现各类型的突发状况，这也是项目建设不可避免的。突发情况的产生有多种原因，例如人员变化、项目流程存在不畅等，还有一些天气原因、法律法规和制度方面的不确定因素，所以，有必要建立一套科学完善的应急保障措施体系，以此来确保项目建设的顺利开展，尽最大努力做到项目开展“有条不紊、遇事不乱”，为项目实施“保驾护航”。此外，项目建设要及时完善相关基础设施建设，确保项目建设能够顺利执行。

5结语

在管理项目建设工作时采用PMC管理模式，不但能够充分借鉴项目管理公司的先进管理经验，使管理环节变得合理化、科学化，而且能够有效控制项目建设效率和质量。因此，相关企业应积极推广和应用PMC管理模式，确保其在国内的健康发展。

参考文献

［1］曹山山.项目管理承包模式(PMC)在工程项目上的应用［D］.北京:北京工业大学,2016.

［2］喻仲乾,赵国杰,余伦创.项目管理承包PMC模式研究［J］.水利水电工程设计,2016(4).

［3］杜薇.PMC模式在大型基础设施建设项目中的应用研究［J］.中国招标,2016(1).

作者:李奎 宗淑贞 单位:1.北京兴油工程项目管理有限公司 2.中国寰球工程有限公司北京分公司