航空企业两化融合管理体系研究

导语：航空企业两化融合管理体系研究一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：本文简要介绍了两化融合管理体系的来源、内涵，以及航空企业建设两化融合管理体系的必要性。结合西飞公司两化融合体系建设过程中存在的问题和经验，浅谈两化融合管理体系建设的重点工作。

关键词：两化融合管理体系；航空企业；飞机制造

当前，在科技革命和产业变革的滚滚浪潮下，新一代信息技术与制造技术持续深入融合。航空工业西飞在此背景下，立足国家创新战略，把握行业发展态势，抢抓先机，乘势而上，把两化融合作为驱动公司创新转型、产业升级的核心手段，力求把握历史机遇，抢占核心竞争力制高点。管理体系是指用于确保一个组织能够履行实现其特定目标所需所有任务的过程与程序的框架。当前公司信息化在前期AOS业务流程梳理等工作的基础上，在形成了“一条主价值链、六大平台、九大主线”的思想下稳步实施。公司目前两化融合制度基本上完善，但相比于质量管理体系的整体性，两化融合工作还需一个漫长且持续完善的阶段。本文在分析航空企业近年来发展的基础上，明确与国家战略一致的可持续竞争优势需求，重点研究了两化深度融合环境下新型能力对公司创新转型，模式升级，打造核心竞争力的重要性，并通过多维度、全价值链的分析，布局公司十三五发展规划，探索智慧西飞。

1两化融合管理体系的内涵

航空工业西飞两化融合管理体系建设依据GB/T23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》而进行，其首要原则以“与企业战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点”，西飞公司在整个两化融合管理体系的建立、实施和改进全过程中，始终将“战略一致性”、“获取可持续竞争优势”和“打造信息化环境下的新型能力”作为首要准则，通过内外部环境的分析，对可持续竞争优势的需求进行识别、调整、评审和确定。因此，企业的两化融合工作必须先要明确企业的发展战略，例如拟打造的可持续竞争优势有哪些，以及要研究通过打造哪些信息化环境下的新型能力来满足可持续竞争优势的需求。传统飞机制造的研制周期较长，跨地区、跨行业的协作模式较少，孤岛式的管理是行之有效的，但是现代化的飞机是多个复杂系统集成的产品，大多采用多部门、多系统互相交联的协同制造模式，如果在研制过程中仍然依靠孤岛式的管理模式，组织管理将会运作无序，工作中忙乱扯皮，工作效率越来越低，产品的研制周期及质量则会得不到保障。建立两化融合管理体系就是要从系统的角度整理、优化组织各项管理工作，通过对数据、业务流程和组织结构的梳理，制定详细的技术实现方案，通过信息化技术落地，最大限度地发挥组织整体功能，有效地提高管理水平，实际上这是一个脱胎换骨的过程，是从单一式的孤岛管理中挣脱出来，转向科学管理的过程。

2建立两化融合管理体系的必要性

两化融合不仅仅是技术上的融合，更是实现信息化环境下管理优化的过程。通过前瞻性分析公司外部环境，深入剖析公司内部环境，西飞公司明确提出了“围绕价值链，部署创新链，架构信息链，嵌入责任链”的改革要求，制定了涵盖组织架构、业务架构、制度架构和IT架构的全新运营管理体系。从“企业、产品、价值”三个维度，以及“战略、运营、管理与支持”三个类别，将运营管理体系划分为18个业务模块、100余个业务域、近2000个业务单元、约3000项业务流程。在业务架构与业务流程优化重组的同时，组织架构进行了大规模的适应性变革，生产单位扁平化，管理层级全面优化。将原来的“公司级—总厂/专业厂—生产厂级”变革为“公司级—专业厂”，结束了生产单位持续十年的“三级管理”模式；职能部门由原有的34个减少到18个，部门内设机构由113个减少到94个，进一步压缩了管理层级，优化了管理链条。业务流程与组织结构的全面梳理重构，为信息化建设提供新的输入和需求。业务流程将在对应的信息化系统中逐步固化落地，系统运行的数据又将为优化改进提供依据。从顶层规划到实施落地，推动了以数据、技术、业务流程、组织结构等两化融合核心四要素的互动创新和持续优化，形成PDCA的动态循环，为两化融合的全面实施奠定了基础。在运营管理体系建设的同时，公司围绕主价值链的核心环节，梳理企业变革的关键所在，识别出信息化环境下六大新型核心可持续竞争优势：工艺设计与协同优势、供应链管控优势、生产管控优势、客户支持优势、成本管控优势和企业运营管控优势。公司正围绕以上优势逐步完善具备战略性、系统性、全局性的新型能力体系，以打造新型能力为主线，为可持续竞争优势的建立提供有效支撑。

3两化融合管理体系建设过程中的问题

管理体系针对特定管理目标对组织的相关人员、部门、活动和过程提出系统性的、普适性的通用管理要求，涉及管理理念、原则、要素、机制和方法等，组织可按照通用的管理要求和方法，结合自身的需求和特点，构建适合自身的相应管理体系，有助于组织有效地建立、实施、保持和改进其内部管理机制，系统、全面地提升管理绩效。对比这一概念，公司现行两化融合工作存在以下问题：（1）没有意识到两化融合会带来什么样的变革，片面认识两化融合，认为信息化就是工具和手段，仅仅把信息系统当成节省时间、节约劳动成本的自动化工具，与公司战略、经营管理、变革创新没有关联。事实上，信息技术是工具、方法和手段，通过渗透到公司的具体经营管理活动和具体产品中，可以有效提升企业的效率和效益。但是随着公司两化融合广度和深度的增加，两化融合势必推动企业战略层面的变革和创新，进一步形成新的业务模式、商业模式和竞争优势。（2）两化融合工作游离于公司战略之外，认为两化融合的目标就是建好信息系统，于是将大量的时间、精力花在如何建设一个技术先进、功能强大完备的信息系统上，而不去考虑信息系统如何与经营管理融合，如何推动公司的变革和创新，如何服务于公司的发展战略，如何塑造公司新的能力和培育新的竞争优势。（3）以前的两化融合工作投入较多资金进行信息化建设，但更多的是注重设备上的投资和技术上的更新，而忽视了与此相关联的组织模式、管理方式上的变革，因而，未取得理想的投资回报。在两化融合实施过程中，往往存在重建设、轻维护和应用的状况，比如，重视对硬件设备的投资却忽视软件系统的建设与管理，致使许多一流的硬件设备上运行的却是二流乃至三流的软件系统。再如，将两化融合简单地理解为软硬件系统的构建，而忽视了数据、信息的收集、整理与利用。这些工作，致使耗费巨资构建的系统上没有有效的信息，无法适时反映公司经营管理状况。另外，将主要资金和资源投入到信息系统建设阶段，没有安排足够的预算和资源用于维护、更新系统，致使信息系统无法与公司管理变革同步推进、动态调整。

4两化融合管理体系建设的重点工作

4.1要充分认识两化融合管理体系与运营管理体系的关系。运营管理体系建设是两化融合中“工业化”的具体体现，是两化融合的“核心”和“目的”。运营管理体系的系统性优化与实施，必然会引起两化融合强调的“数据、技术、业务流程、组织结构”四要素的协同创新与持续优化，四要素变化结果的优劣也是验证体系优化与实施成功与否的关键。两化融合管理体系不是另起炉灶，不是要与运营管理体系做成两张皮，而是要将运营管理体系进一步推向深入、扎实并有效落地。两化融合的理念对运营管理体系具有很好的“纠偏”作用，能够很好地避免“把现实搬进来”，换汤不换药，避免依赖“公司强调”“领导要求”来纠正“管理孤岛、数据、存货”等问题，非常有利于打造信息化环境下的新型能力，实现“数据源头来，流程最短化”，这也正是“精益”的要义所在。4.2必须建立统一有力的推进组织及机制。国家标准要求两化融合管理体系的建立及持续改进要严格体现领导作用，应确保两化融合管理体系及其过程的相关角色（包括高层管理者在内的所有相关人员）的职责和权限得到合理划分、规定、沟通和理解，并得到有效执行，既要实现两化融合领导小组等组织机构来进行两化融合协调与沟通机制的建立，也要对各项管理要素进行合理分解，确保每一项要素都有实体部门进行合理承接。管理者代表及相关部门的各层级负责人要保持信息交流、沟通渠道的畅通，确保公司内部不同职能和层次建立、实施的沟通过程，以及与外部相关方的协调和回应。4.3必须发挥好领导的带头作用，组织全员参与到体系建设中来。体系建设中一定注重对管理层的专题培训，明确各级的职责和权限，两化融合管理体系的重要原则之一就是“领导作用”，管理层必须确定发展的方向，明确目标，建立运行机制，并以身作则，创造调动全员参与实现目标的内部环境，建设和持续改进两化融合管理体系。4.4创新发展不能单打独斗，要拧成一股合理有序的绳。近年来，一体化改革实现了公司层面的组织机构优化；运营管理体系的及持续完善建立了业务流程的总体框架；但IT架构的规划是否达到与之匹配的细粒度或者准确度？融合必将带来架构的变化，架构的治理势必带来规划的调整。公司目前除了数据这一要素无明确的管理部门以外，业务流程、组织结构、信息化技术部门三部门能否齐心协力，对于新型能力的构建至关重要。目前信息化系统的需求会经过包含业务流程、组织结构等多部门的评审签字后才开始开发，但业务流程、组织结构的更改尚未经过所有四要素部门的协同评审。如四要素更改的标准不一致，势必会存在现实中的流程与系统中的流程两张皮等现象。4.5针对业务流程、组织结构的优劣要建立一套完整的评价体系。业务架构建立后，组织结构也在逐步优化，信息系统也即将全面上线应用，但公司目前是否有一套完整的可量化的指标体系（或标准）去评估业务流程、组织结构及信息系统是否为最优。拿业务流程来说，流程部门目前只提供工具、思路和方法，只评价业务部门所设计的流程是否合规，但假如一件事情有A/B/C三种思路，该如何去评判那种是最优的，目前看来只能靠个人或组织去决策，而个人或组织水平的参差不齐必将造成流程合理性的良莠不齐。组织结构的合理性，信息系统的后评估也会一直被诟病的地方。优劣的评价势必要脱离人治，形成一种人不在环的评价机制，最后才能确保最优的各类要素，进而支持新型能力的合理合规建设。4.6组织结构包含组织机构，但不只是组织机构。在公司两化融合工作推进过程中，大部分业务单位提到组织结构的调整就会想到成立或者取消部门、小组等组织机构的调整，这只是信息化带来的大的组织机构调整，而信息化的持续推进引起的不一定是这种大的调整，也会使一些岗位设置更加细化，岗位职责更加明确的，传统的一个业务室全是技术员或者全是管理员的情况应及时调整，特别是信息化部门，应和外部信息化公司对标，设立项目管理员、软件开发员、运维管理员等多种角色，角色的细化也应与人力资源部门进行沟通调整。4.7数字资产的治理已不容等待随着中国制造2025的逐步推进，数据资产的治理显得尤为重要，公司现有大量的信息系统，系统中存储着很大一部分只是单纯的业务数据，数据的统一标准、流转路径、流转效率尚未完善，针对业务相关的统计数据也未能及时挖掘，并应用于业务流程与组织结构的持续优化。科技与信息化部近年来持续推进的项目管理系统、战略运营系统已经慢慢形成了一种数据说话的理念，部门、业务室、个人的大部分工作量可直接从系统中提取，供领导层做各项决策。但是数据的治理是否需要各系统自主去梳理，还是需要向运营管理体系一样，公司统一指挥，各单位主动挖掘，形成统一的、标准的公司数据架构，并用于指导公司运营管理工作及信息化建设工作，已经不容等待。

5结论

技术发展日新月异，产业变革蓄势待发。两化融合既是国际发展趋势，也是国家规划要求，更是公司内在需求。扎实推进两化融合，不仅仅是公司转型发展的一项重要举措，同时也是公司发展壮大的必由之路。机遇容不得耽搁、考验容不得回避，唯有不断探索信息化和工业化的深度融合，才能牢牢抓住创新驱动的潜能，为公司发展注入源源不断的转型活力，实现公司由大变强的转变。

参考文献：

[1]吴晓波，朱克力.读懂中国制造2025[M].中信出版集团，2015：252-255.

[2]周剑.企业两化融合管理体系构建研究[J].现代产业经济，2013（11）：16-26.

[3]杰弗瑞•莱克.丰田模式：精益制造的14项管理原则[M].北京：机械工业出版社，2013.

[4]齐二石，宋立夫.工业工程与制造业信息化[M].北京：机械工业出版社，2011.

作者:师鹏 单位:中航飞机股份有限公司