石油企业内控管理体系建设体会

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我国目前的石油企业在发展进程中管理范围不断扩大，也逐渐显现出弊端。不但影响石油企业的管理工作，也对经营效益具有一定的影响。关于现代石油企业的发展，应建立内部管理体系，保证企业能够按照科学的管理模式进行运行，针对石油企业的内部控制管理体系建设，需要进行深入的研究和思索。

一、加强程序管控，优化业务流程

针对企业的管理，应加强章程的建制，首先，对于石油企业的业务范围等要予以统筹规划，石油企业的业务经营范围广泛，既有刚需的油气业务，也有工程建设、金融制造、管道建设等等业务领域。石油企业的经营范围的广大，使得各个部分都处在需要加强管理的阶段，而且管理的专业分门别类，企业运行过程复杂。因此章程必须加以严格的整理，建立严格的周密的企业管理制度，这需要先进行具体业务的严密的分析，然后才能得到具体的制度建制。并且不断修正企业发展和管理中的不足和缺陷，从而使得我国的石油企业最终能够占据更大的市场份额，帮助石油企业进行更大的发展。针对石油企业运行，业务流程需要先进性评估和优化，依据企业的经营状态，采用工作评估，部门评价等方法，找到企业经营过程中存在种种风险，对于风险划分等级，然后针对企业运行的风险的高等级，采用上报等方法，明确风险因素，寻求相应的要求，进行内部效益的调控。并且经过控制后，充分满足各个方面的需求，对资金和人都要加强光控，尤其是对资金的管控，必须严格地加以规避，对于各个不同的方面进行完善，采用优化后的业务流程的模式，最大限度地提高工作效率，减少石油企业的不必要的大量的资本投入。

二、做好审计工作，加强财务内控

1.为保证石油企业中各项工程项目的合规性合法性，对项目的源头加以合理控制，是对后期项目开展的保证。根据石油工程的专业性技术要求，工程审计人员和财务审计人员，遵照法令和法规，采用分工合作的方式，进行审查和概算以及预算。国家有关定额、标准编制的规定，是要求审计工作要按照法令、程序进行报批，符合规定和设计内容的就进行，不符合规定，手续不齐全的就停止，防止出现擅自进行规模扩大或擅自提高建设标准的情况发生。石油企业的工程项目如果是政府投资项目，一般程序较为齐全，从勘察设计到概算预算，从施工设计到工程施工，从采购到招投标，所有的流程都要求有科学合理的规程进行遵从。施工阶段，将工程涉及和财务审计结合起来，能够对资金的支付情况进行合理控制，防止付款出现纰漏，给工程带来不必要的麻烦。在施工接近尾声的时候，工程审计和财务审计结合起来能够将财务的资金流动予以掌控，避免发生付款不及时或者多项款项发生失误，给工程的进展带来影响。在实践中，采用总价承包的方法，将竣工决算的审核安排到工程的事后审计中，但是在实际施工中，很多工程缺少现场查看，只能依靠监理审核的支付月报进行汇列，利用监理得知支付补助的情况，防止施工方造假的情况发生。另外，由于石油企业投资项目往往规模大、工期长，建筑材料市场的价格千变万化，工程师等是无法去一一对照市场价格信息的，因此在工程成本上难以得到确切的信息。因此，给予审计人员以一定权限，可以在施工阶段进入现场，按照原计划进行监督工程的执行，杜绝一些隐蔽工程的虚假列支。防止监督管理部门弄虚作假，随便就进行资金的列入或者支出的签证。而且，防止施工单位为了眼前利益将材料偷梁换柱、以次充好。做好审计的工作跟踪记录，保证财务审计能够有依据可以遵循。深入石油企业工程施工现场，对工程的事前、事中、事后进行决算、审计，更需要将财务审计和工程审计结合起来，对资金流向了如执掌，并且，以为资金流动和工程审计为轴线，进行工程量、工程资金使用情况的计算，将中标的施工企业的名称纳入到工程以及合同规定中。将内控建设纳入到企业的考核指标体系中，做好内控建设，不断提升石油企业的核心竞争力，提高运行效率和经济效益，强调流程的权威大于部门的权利。2.通过完善财务风险的识别和预警系统，在石油企业的财务部门中建立完善的财务风险识别和预警系统，以对企业发展过程中存在的风险进行科学的评价。通过对石油企业的生产活动和经营方式进行观察，从而全面的了解石油企业中存在的风险，对财务部门的财务报表等资料进行详细的分析，挖掘出潜在的危险和原因，从而进行财务风险的预警。在石油企业发展的过程中，要做好事中控制，从而对石油企业的财务进行有效的控制，一般情况下，石油企业最常使用的就是对财务进行稽核，从而提高事中财务控制的水平，对石油企业的财务项目进行核算，并与制定的预算方案进行对比，发现存在较大差异的要找寻原因，从而防止不法行为的出现。在石油企业中还需要建立对财务内控进行分析的制度，以保证财务内部控制的顺利进行。在石油企业内部制定针对财务内控的指标，并根据财务内控指标开展财务内控，以求能够将具备科学性和合理性的财务内控指标落实到实处。在石油企业发展的过程中，影响财务内控的因素包括很多方面，例如企业文化、企业管理层的素质等。实施财务内控制度最主要的是对石油企业中的财务人员的工作进行监督与管理，以保证财务内控的顺利进行，为石油企业财务内控营造良好的内控环境，提高石油企业的软实力。

三、强化人力资源建设，创新用人机制

作为企业管理的核心项目，人力资源管理不可避免地要紧随工业革命的前进步伐，应对经济全球化的挑战，知识经济如今作为市场竞争的焦点，不断地要将资金、产品等物化为智力资源的竞争，这是未来科技发展对人才的需求下所要进行的必然的结局。人才争夺的狼烟已经在企业领域里四起，石油企业已经意识到，要提升企业的竞争实例，就要加强组织建设中各个环节的现代化革新，从产品到生产、销售、服务，都离不开人的参与。员工的素质和士气以及人才发展环境，组织人力资源工作的效率，方方面面都是战略性发展要素中重要的组成部分。传统的人力资本管理已经无法适应这种高绩效组织，不能为组织发展创造更大价值，人力资本管理注重的焦点开始定位在“如何使人力资源管理由成本转化为利润”、“如何围绕绩效展开人力资本开发”等等问题上，而利用信息系统提升和变革人力资本管理，早已经成为决策者思考的重要战略内容。石油企业用工量大，结构性缺员矛盾较为突出，用工的风险较大，对用工规模进行控制，盘活用工存量，做好用人机制的管理工作，必须通过对石油科学发展和和谐发展的管理理念加以完善，将效益不好的业务，坚决淘汰，同时做好人工成本管理工作，制定科学的薪酬考核政策，从人力资源成本项目的管理出发，做好目标考核、总额分配等工作。

现代企业飞速发展，石油企业经营中，加强内管机制建设是必须要做的重要工作，只有石油企业自身进行了科学的运营，才能保障效益的最大化。这其中，对于企业的掌控，不仅表现在企业自身的掌控，还表现在企业在市场经济中能够保持良好运营状态上。

参考文献：

[1]李九斤,叶雨晴,王福胜等.XBRL环境下石油企业内部控制研究[J].商业会计,2015,(5):9-12.

[2]邓魁.关于加强我国石油企业内部控制的探讨[J].财会学习,2016,(4):151-152.

作者:宋莹莹 单位:大庆油田庆新实业公司