浅谈中小型国有企业内控建设路径

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摘要：内部控制对于提高企业的管理水平、保证资产安全、防范风险和促进企业稳定可持续发展起着重要的作用。在现代化进程迅猛发展的今天，中小型国有企业要不断提升自身的管理水平和抗风险能力，使企业在经济浪潮中立于不败之地。本文通过阐述中小型国有企业内控建设的现状和问题，指出内控对中小型国企的必要性，来引出中小型国有企业内控规范体系建设路径的思路，使内部控制体系的建设形成一条初步脉络。

关键词：新时代；中小型国企；内控建设；路径

随着我国经济发展进入新时代，由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，需要在实现高质量发展上迈出实质性的步伐，而如何才能推动国有企业高质量发展，已成为一项具有战略性、全局性、时代性、现实性的紧迫任务。“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”在党的报告为我国国有企业深化改革指明了方向，推动新时代国有企业高质量发展必须全方位提高国有企业经营管理水平。而中小型国有企业存在自身短板，如何壮大变强，势必从加强内控管理入手，制定行之有效的内控管理体系，提升风险防范能力，促进企业健康可持续发展。

一、中小型国有企业内控建设的现状和问题

(一)中小型国有企业的管理层内控意识淡薄。我国的国有企业大多数是在计划经济体制下建立起来的，组织结构上效仿政府机构，思想上存在着严重的形式主义，管理层只满足于能向国家、监管机构、主管部门交差即可，内控体系流于形式；其次，管理层担心内控相关规定、制度的建设会制造不必要的内部矛盾，增加管理难度和办事效率，一些特权被削弱，不重视内控体系的建设；再次，中小型国有企业经济基础薄弱，管理层普遍注重经营，内控体系的建设势必增加资本、人力资源的投入，短期来看不利于效益的提高，故用于内控建设的资金投入非常有限。(二)中小型国有企业内控机制不完善。中小型国有企业由于法人治理结构不规范，现代企业制度不完善，没有实施长远发展目标和战略规划，无风险管控，主观意识认为内控只是财务部门的事情，缺乏监督机制，管理层很容易出现“一言堂”及对三重一大事项的独断专行的管理现象，权力没有有效分解，无法做到相互制衡，给企业带来很大风险，导致大量国有资产流失、浪费，有效资源得不到充分利用，建立的激励机制与约束机制形同虚设，无法得到预期目标。(三)中小型国有企业会计内部控制智能信息化程度低。很大一部分中小型国有企业自身框架较为繁琐，流程和规定比较复杂，没有科学的信息化建设，与现代信息化进程严重脱节，成了孤岛信息、重复信息，使企业经营管理效率低下，给财务数据的采集和整合带来阻碍。内外部信息传递不通畅，机会与风险无法及时把握与规避，也导致决策失误，相关政策措施难以落实。由于智能化程度不高，导致授权不当，无法有效利用信息技术实施内部控制。相关专业人员配备不足，系统的运行维护及安全措施不到位，导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行，给企业经营埋下风险隐患。(四)中小型国有企业缺乏有效的日常审计监督。中小型国有企业普遍存在一种观念，认为审计监督是事后事项，审计只是针对财务部的经济活动，对企业发展规划、战略决策，重大措施以及年度业务计划执行情况都少有涉及，且没有起到事前、事中的日常监督作用，错误或舞弊行为不能及时发现，事后审计查出问题，已无法及时采取措施加以制止，对国有资产的保值、增值和安全完整无法做到有效防控。

二、新时代中小型国有企业内控规范建设的必要性

(一)加强内控管理建设，是维护国有资产安全的前提。受传统管理模式的影响，国有资产管理比较混乱不够规范，难以保证国有资产的安全和完整。建立国有资产内控管理制度，实行“国家统一所有，上级主管部门监管，单位占有、使用”的管理机制，组建“资产决策机构、资产管理部门、资产使用部门”，形成事前、事中、事后管理相结合的审批程序，由结果控制转变为过程控制，强化监督职能，建立有效的审批、制约、监督机制，有效防控公物私用、闲置资产、重复无价值购置、国有资产流失等现象，通过信息化技术，规范化的财务管理，对国有资产进行精细化管理，确保国有资产的安全、保值、增值。(二)加强内控管理建设，能对国有企业成本效益进行有效管控。在党的报告中也明确强调：“坚持去产能，去库存、降成本、补短板，优化存量资源配置，扩大优质增量供给，实现供需动态平衡。”加强成本管理，降低产品成本是中国宏观经济政策的重要创新，是供给侧结构改革的主要抓手之一。中小型国有企业想要在市场经济浪潮中不断前行，成本费用的控制显得尤为重要。内部控制统筹考虑投入成本和产出效益之比，权衡实施成本与预期效益，通过定期开展运营情况分析，及时发现问题，及时查明原因并加以改进，企业对运营效率和效果的时效性得到充分掌控，为持续的优化调整奠定良好基础，确保国有企业运营得到高质量发展。(三)加强内控管理建设，国有企业的内外部风险能够有效防控。加强内部控制可以合理保证经营的合规性、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益，它是全面风险管理的必要环节，为企业全面风险管理起到保障作用。通过内部控制组织结构的设置使企业风险管理的目标和要求渗透到各项业务过程和各个操作环节中，它能及时对企业内外部的风险进行识别、评估与控制，有助于相关人员采取相应的策略，将风险控制在可承受范围之内，为企业目标的实现提供合理保证。还可通过列举风险清单、风险评级和风险矩阵等定性技术及风险模型、损失分布、事后检验、情景分析等定量技术等适当的风险评估方法，定期开展系统全面的风险评估，对相关风险进行管理，保证内部控制的有效实施。

三、中小型国有企业内控规范体系建设的路径

(一)以全面执行《企业内部控制基本规范》《小企业内部控制规范(试行)》为抓手，提升内控意识。财政部等五部委在2008年联合了《企业内部控制基本规范》，2010年了相关的配套指引，再到2017年颁布了《行政事业单位内部控制报告管理制度(试行)》及《小企业内部控制规范(试行)》，这一系列文件涵盖全国所有企事业行政单位，强调了内控的重要性，只有“建立和有效实施内部控制，提高经营管理水平和风险防范能力，才能促进企事业单位健康可持续发展”，文件中指出内部控制报告的责任主体为各企事业行政单位的主要负责人。可见企业主要负责人的重视程度是内部控制建设的前提，客观上和主观上不重视都会对企业发展产生负面影响。负责人要从思想上高度重视，这是一种使命感，要贯彻执行党和国家经济方针政策，加强自身的学习，结合中小型国有企业实际情况，组建“新三会”，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构的设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使全体员工都能了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。还应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现缺陷及时进行优化调整，实现过程控制、全面控制，促进企业实现发展战略。(二)以规范单位经济业务活动有序运行为主线，逐步完善内控机制。企业设计内控体系管理主要围绕着预算管理、收支管理、采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等六大经济业务开展，建立各个经济业务的关键岗位，实行岗位责任制和轮岗制，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。兼顾小企业成本效益原则，建立独立的监督检查机制，管理层定期或不定期对相容岗位工作进行独立的监督检查。在六大经济业务的具体管控中，内控要体现“控什么、怎么控”这两个问题。“控什么”解决管控的对象问题，包括收支管理、建设项目管理、资产管理；“怎么控”解决的是管控流程问题，包括预算管理、采购管理、合同管理。把内控建设与会计基础工作有机结合起来，设计勾稽图进行架构梳理，做到精细化管理，使企业各类经济活动、业务流程和业务环节都清晰可见，有利于把控企业的重点经济活动及重大风险防范，使企业经营得到建康有序的发展。(三)以量化评价为导向，信息系统为支撑，提升内控管理智能化。我国学者以COSO提出的《内部控制——整体框架》中的五要素为对象，构建了一套中国企业内部控制评价指标体系(王素莲，2005)。该体系设置了三层级别指标，并赋予各级指标分值范围。采取等级制形式，建立企业内部控制评价标准，以直观地显示企业内部控制状况优劣(张先治和戴文涛，2011)如表1所示。将上述具体量化的内部控制评价体系以调查问卷的形式，通过深度测评分析，最终形成综合测评结果，这套科学的量化评价方法可以将企业内部控制从整体到局部逐级判断缺陷所在，有针对性地解决相关问题，可通过评价结果，追究相应人员的责任、奖罚到部门或个人，进而优化企业内部控制执行，提高企业的管理水平。而支撑这些量化数据的形成需要借助于现代化的手段。在当今，人工智能等现代技术不断革新，大数据应用于社会各方面，现在企业的经营离不开大数据化分析，而企业经营更需要来自来外部信息的收集、汇总、分析，所有部门都要实现智能化转型，内控信息化的实施进度及推进深度已成为检验内部控制制度设计和执行效果的最优方法和手段。中小型国有企业应该通过自建或外包形式推进自身信息化建设，构建信息化交流平台，将事项管理与经济活动管理相结合，工业职能、岗位分工、业务流程和信息系统有效衔接，最终通过信息互联互通来实现大数据管理。企业全员上下信息交流畅通，能及时、准确地收集、传递与内部控制有关的信息，确保其在企业内外部之间的有效沟通，促进中小型国有企业的高效高质量发展。(四)以重点领域为切入点，建立内控监督体系。中小国企应当结合自身实际情况和管理需要建立适当的内控监督机制，加大国有企业制度监督管理，对新时代优化国有企业顶层制度建设，对内部控制的建立和实施情况进行日常监督和定期评价。设立内审部门或外包审计，在兼顾全面的基础上，对重点领域、关键岗位、重要业务事项等高风险领域的进行监督制约，对“三重一大”事项必须按照规定的权限和程序实行集体决策和联签制度，在资源配置、机构设置、权责分配、业务流程等方面标识重点控制点，建立健全有序的监督检查制度，发现问题及时整改，不断完善内控制度，形成建立、实施、监督及改进内部控制的管理闭环。

四、结语

中小型国有企业是我国改革进程中重要的组成部分，加强内控管理能确保企业有效防范风险，以高质量管理为企业发展保驾护航。而完善的企业内部控制首先从思想上高度重视，抓住经济业务这条主线，利用现代信息化手段，把控重点领域全方位实施内部控制，并最终对建立和实施情况进行监督，形成一套完整管理闭环，实现企业管理质的飞跃。

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作者:陈慧 单位:福建省闽量校准技术中心