“市民之家”品牌建设分析

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一、审批模式简单化，优化业务流程

市民之家在业务办理方面采取了创新的管理办法，实行一次性告知制、承诺服务制、限期办结制、一个预约服务，网上预审批以后预约服务，预约排号，以此提高工作效率。同时使用大量高新的电子设备，像人社局、出入境管理中心，用身份证一刷，申请表格就出来了，办事效率也大大提高。同时有代办，联审联批；还有三证联办，即工商证、税务证、质量监督代码证：以前这三个证办下来得二十多天，现在我们专门设置一个窗口，三证联办，前置要件由原来的三套压缩到一套，集中受理，受理以后信息发送到这三个窗口，资源共享，信息共享，由原来的二十多天缩短到五个工作日。与传统政府模式下以“部门职能”为中心的业务流程不同,市民之家采用并联式的审批模式，从根本上改变了原有多层复杂的审批方式,不仅缩短了审批流程、缩减了审批时间,提高了审批效率,而且明确了审批职贵,为申请人提供了真正的方便。将各行政部门的服务窗口集中到一个大厅内部，推行“一楼式办公、一窗式受理、一站式服务、一次性收费、一网式运行”和“首席代表”运作机制,打破了以前审批流程的机械性，提供“为民、务实、廉洁、高效”的阳光服务和人性化服务。改变了以前办事“满城跑”的局面，使群众办事的“最后一公里”问题得到最大化解决，为申请人节约了时间，提供便利。

二、管理机制标准化，确保运行有序

从原市行政服务中心到现在的市民之家，工作人员的规模扩大了近10倍，但是现存的执委会管理人员还是原来的市行政服务中心的有正式编制的28个人，管理难度可想而知。自运行以来，市民之家取得了较大成就，吸引了众多地区的考察团前来学习，这些都离不开其采用的先进的管理机制。市民之家构建了行政服务标准化体系,将行政审批服务的要件、形式、种类、数量、程序、监督等进行标准化设计,涵盖了服务提供、运行、管理、考核、监督等管理机制的方方面面,加强统一管理协调能力,推进资源整合,提升了行政审批效率。对每一个流程都设置了可操作、可量化、可考核、可监督的标准,减少了内部人员干预和“寻租”行为的发生，也为绩效考核提供了便利。考核标准具备普适性，保证了不同窗口之间考核的公正性。既解决了办事过程中摸不着“门”和找不着“人”的困境,也明确了各部门的职责，减少部门间的推矮情况。实现了合理监督，确保政府提供公共服务的均等化和公平化。确保了市民之家的持续运行和有序化、规范化和透明化。

三、文化形式多样化，强化公共服务

文化建设在组织的管理中占据重要的地位，开封市“市民之家”也贯彻着这一原则，强化组织文化建设。市民之家建立在以“方便公民”为中心的服务型政府理念上,只有服务理念获得工作人员的认可，才能保障市民之家的有效运行。加强组织内部的文化建设不仅是增强凝聚力的重要途径，也是提高服务水平的重要保障。在建设过程中,积极开展组织生活、集中培训、交流学习、团日活动、文体活动等多种形式的活动,将政治理论学习、道德修养提升和业务学习相结合,提高了工作人员的综合素质,塑造了中心的组织文化,培育了管理人员和工作人员的公共服务理念。每个人都是市民之家的形象和代表，通过例会、文体活动、宣誓承诺活动参与到管理中。每一次搞文体活动，有专门的活动服务区，平时还有道德大讲堂，牵涉到有些重大问题也都来开执委会，由领导牵头，有关单位座谈。除了多样化的文体活动，市民之家在内部文化塑造方面也有所建树,强化内部激励机制，根据每月评选出的优秀窗口和各人，表彰年度“双十佳”即十佳先进窗口、十佳服务个人。公布于宣传栏和中心门户网站,充分发挥榜样模范带头作用,用模范和优秀的先进事迹、优秀品德和高尚精神,激励其它工作人员提高服务绩效、创造一流业绩。

四、公共服务市场化，提高服务水平

在新公共服务理论中，公共管理者在其管理公共组织和执行公共政策时应该集中于承担为公民服务的职责，他们的工作重点不是“掌舵”，而是“服务”，同时应该注重服务项目的社会化，进行政府购买公共服务。市民之家管理委员中行政服务中心副主任说道：公共服务是第一生产力，由于行政服务中心正式编制仅有28人，整个大楼的管理有很大难度，采用政府购买服务的方式通过合同制招聘了咨询，网络，督查方面的服务人员。对保洁公司、保安通过竞标的方式，采用社会招聘，把服务管理、后勤保障社会化，以此降低管理费用，减少麻烦，克服了在本单位增加有编制管理人员，包袱重等问题，这都属于政府采购服务。

由于政府长期以来作为资源配置主体，在政治、文化等领域具有全面控制能力，成为“全能型政府”。其垄断性必然造成公共资源的浪费及腐败问题。市民之家采用政府购买公共服务在行政管理体系中仍然是一个比较新的模式，促进后勤部门等服务项目市场化发展，引入竞争机制，根据“优胜劣汰”，吸引高服务水平、低行政费用的公司进入。不仅有效克服了在编人员“包袱重”的问题，也降低了管理成本，提高了服务水平。

作者:梁雪 单位:河南大学