快时尚服饰品牌建设论文

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一、ME&CITY品牌经营现状

美邦服饰是国内众所周知的轻资产代表企业，没有自己的加工厂，生产外包。在终端销售渠道上一直都是采用加盟和直营并存，但加盟店在数量上占了绝对优势。然而自IPO之后，手握资本的美邦服饰为打造新品牌ME&CITY可谓是不惜重金，不仅在渠道建设上大量扩增直营店数目和购买店面不动产，还在新品牌的营销上延续一贯的大手笔，档次更上一筹，请的都是国际当红明星。有数据显示，2009年美邦集团共耗资8.2亿元用于终端店铺的购买和租赁，店铺装修支出金额超过5000万元人民币，至2009年末ME&CITY品牌在全国各大小城市拥有店铺和专柜80多家。然而，巨额付出并没有得到丰厚的回报，铺天盖地的广告激情过后消费者并不买帐，2010年美邦服饰对外宣称由于整体团队缺乏经验等种种原因，集团上半年业绩大幅下滑，ME&CITY的品牌建设之路并没有美邦集团打算得那么顺畅。

二、ME&CITY与ZARA的比较

（一）二者的品牌策略比较

ME&CITY在品牌成立初期就犯了这个错误，品牌定位与美特斯邦威模糊：美特斯邦威定位在16到25岁的校园群体，ME&CITY的消费群锁定在18~35岁之间追求时尚的都市白领阶层。这种简单的以年龄来划分目标顾客的做法，过于表象，没有触及到目标消费群内心最渴望的需求。实际情况是许多顾客认为ME&CITY跟美特斯邦威差别不大，只是面料和做工好一些，款式上成熟一些，其他没啥两样。这不能不说是ME&CITY的失败。

（二）二者的品牌核心竞争力比较

快时尚最显著的特点是“快速”与“时尚”，这也正是快时尚的本质。ZARA之所以能够在奢侈品牌与平价品牌之间独辟蹊径，快速发展，就是因为她抓住了快时尚的本质，快速反应模式的建设与信息集约化管理一直是品牌努力的部分，并逐渐形成了以此为关键因素的核心竞争力。ZARA产品整个周期为12天左右，ME&CITY要70至80天才能在货架上见到。ZARA的经营模式可以归结为：消费者的即时需求→商店经理及设计团队（设计师、市场专家和买手）对需求信息的捕捉→总部对信息的分析和匹配→产品开发→批量生产、运输→上架销售→终端反馈→调整。（ME&CITY目前还只有直营店）很明显我们可以看出，ZARA更加注重消费者需求和喜好信息的收集和分析，这是基础，其他后面的环节都是在为消费者服务。这告诉我们，一个优秀的企业和品牌，不能仅仅靠广告和产品设计，不要以为店面像欧洲的装修风格，请几个大牌国际明星就能在市场上取胜，关键是核心竞争能力———能否了解顾客需求和满足这种需求的速度，能否使提供产品的时机与市场需求契合。ME&CITY所在的美邦集团于2001年开始设计开发第二代基于Web架构的信息管理系统MBSRP，数据库和软件应用底层完全结合，大幅度提高了公司运营效率，这在国内企业处于领先水平，但品牌还远没有形成快速统一的监控运营平台，信息管控流程不够完善。再看ME&CITY的供应链系统，美邦服饰在国内品牌中是首家把供应链管理提高到战略高度，并着力打造供应链体系的，但是她采取“虚拟经营”的方式，实行生产的全部外包，虽然规避了经营风险，但是与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成的买卖合作关系脆弱，协调管理困难。另外在物流方面集团采取第三方物流与自有物流中心结合，2008年上海六灶物流中心投入使用，一定程度上加强了物流供应保证。但是公司高层坦承ME&CITY在供应链的整体协同性方面还有待理顺和提高，而供应链的管理正是一个快速时尚品牌的立身之本，企业缺少供应链的基础支持，不可能建立高效的快速反应模式，也很难避免信息、物资、资金流动中的效率阻塞。

（三）二者的管理模式比较

ZARA不论是决策机制还是内部扁平化的组织架构，终端店铺店长负责制度以及对整个供应链的信息化管理，有自己独特的管理策略。相比之下，ME&CITY品牌由于经验或者历史原因对管理模式还处在探索阶段，但是必须首先明确的是对于速度就是生命的快时尚服装行业来说，组织架构的革新是必须的，以前那种以职能分权的组织体系是无法运作的，应该向不分化职能的简单团队协作型组织架构发展。针对多店铺化趋势，将商品企划部门和商品调配部门明确分开，并将商品企划部门置于整个组织架构的最高位置，依据调配、控货、店铺运营等进行分工，通过中央集权的管理方式，强烈地表现和传达出品牌的理念。在ME&CITY大规模的店铺扩张中，遇到的最大问题还是管理的问题。由于不断追求店铺数量，最后发现企业内部专业人才匮乏，从而导致终端店铺缺乏管理能力，无法形成有效的终端管理模式。所以，ME&CITY品牌以后一定要在经营管理水平、专业人才的训练引进方面加大力度，做好人力资源管理。

三、中国快时尚服饰品牌发展的方向

（一）我国快时尚服饰品牌未来的渠道建设

首先，注重从“量”的扩张向“质”的提高转型。只片面追求店铺数量的增长，导致的直接后果就是大量资源的浪费，而提高店铺的单店独立运营能力才是王道。店铺运营能力的提高关键在于信息化管理水平、人才素质训练以及顾客需求反馈的速度，这些“软件”上去了，品牌在终端才更有竞争力。其次，向可循环式零售渠道转型。现在中国的快时尚品牌乃至其他服装企业的分销商都是单向的，货品通过订货会流向终端，而终端负责货品消化处理，独自面对市场作战。未来这种情况将逐渐淘汰，终端经销商应该是循环的，通过信息系统使零散的终端整合起来，放在一个平台运作，渠道不仅是流出的环节，更是流进的可循环的环节。

（二）“越中国越时尚”的本土化策略

正如ME&CITY所认为的那样，国外快时尚品牌缺乏对中国的研究和了解，本土的快时尚品牌除了在盈利模式上借鉴国外品牌之外，还应在品牌和产品的文化内涵上进行品牌提升，采取本土化策略，在产品开发中多运用中国元素，使品牌承载本国独特的文化，彰显品牌个性。

四、结语

通过以上的分析研究，作者在试图为国内快时尚服饰品牌找出适合的品牌建设之路的同时也深刻地认识到中国的企业必须做出一个抉择，那就是如何借鉴欧洲先进的服装品牌理念，在中国实现本土化，而不是模仿其皮毛。我国快时尚服饰行业乍兴渐起，不足和调整在所难免，希望通过品牌建设能走的更远，在与国际品牌竞争中分得一杯羹。

作者:胡建芳单位:无锡工艺职业技术学院